Generationenkonflikte, lebensphasenspezifisches Führen, alter(n)sgerechte Arbeit und Arbeitswelt 4.0: Bis zu vier Generationen treffen heute in der Arbeitswelt aufeinander. Dabei kann es zu Missverständnissen kommen.
Was sind die besonderen Herausforderungen und wie kann ihnen begegnet werden?
Was verbindet und was trennt uns wirklich? Was hilft uns und was hindert uns daran, die Vielfalt in unserer Arbeitswelt besser ein und damit auch wertschätzen zu können? Generationen, so heißt es, sind Geburtsjahrgänge, die einschneidende gesellschaftliche Ereignisse in annähernd gleichem Alter erlebt haben und daher ähnlich geprägt sind. Selbstverständlich unterscheiden sich Menschen aber im Umgang mit bedeutsamen Situationen und in der Verwirklichung ihrer Werte. So steht »Familie« in allen Generationen ganz oben auf der Werteliste, dennoch gibt es innerhalb und zwischen den Generationen erhebliche Unterschiede, wie »Familie« gelebt wird. Unterschiedliche Verhaltensweisen bedeuten also nicht unbedingt andere Werte, ebenso wie ähnliche Verhaltensweisen nicht automatisch auf gleiche Wertvorstellungen schließen lassen.
Wenn eine junge Führungskraft auf ältere MitarbeiterInnen trifft.
Entgegen dem derzeitigen Aufbrechen klassisch-hierarchischer Strukturen wird es durch die familiäre Prägung als »natürliche« Ordnung empfunden, dass Ältere Jüngere führen, begleiten und beschützen. Trifft eine junge Führungskraft auf ältere MitarbeiterInnen, kann das also eine besondere Herausforderung
darstellen. Alle Beteiligten tun gut daran, über typische Generationenzuschreibungen hinaus das jeweils situationsspezifische individuelle Verhalten sowie
die dahinter stehenden Einstellungen und Annahmen zu hinterfragen. Geht es vielleicht um implizite Regeln, wer mehr Macht, Autorität oder Ressourcen haben sollte? Wie könnte das Verhalten des Gegenübers noch interpretiert werden?
Ähnliche Lebensumstände zählen mehr als das Alter.
Auch die aktuelle Lebensphase hat bedeutsamen Einfluss auf die Einstellung und das Verhalten der Menschen am Arbeitsplatz. Ähnliche Lebensumstände haben
dabei einen markant höheren Stellenwert als das Alter oder die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Generation. Lebensphasenspezifisch Führen bedeutet daher, die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen zu kennen, zu beachten und gemeinsam nach Lösungen für Herausforderungen zu suchen sowie Eigeninitiative im Sinne der Hilfe zur Selbsthilfe zu fördern.
Der Alterungsprozess versteht sich als Wandlungsprozess.
Einen weiteren wesentlichen Faktor für gesunde Produktivität stellt die Berücksichtigung der Veränderungen beruflicher Leistungsfähigkeit dar. Der Alterungsprozess wird dabei als Wandlungsprozess verstanden: Die geistige Leistungsfähigkeit bleibt weitaus länger erhalten als die körperliche,
beide Prozesse werden insgesamt etwas langsamer und damit einhergehend, längere Erholungsphasen erforderlich. Bei geringer Qualifikation und einseitiger, vor allem physischer Beanspruchung kann das Alter(n) im Beruf zu einem Risikofaktor werden. Ein »mitwachsendes Arbeitsleben «bedeutet dem gegenüber, dass körperliche Anforderungen, Nachtarbeit, Temperaturwechsel sowie hoher Zeit- und Termindruck möglichst reduziert werden. Komplexe und autonom zu bearbeitende Aufgaben, langfristige Projekte und Beziehungsarbeit fördern hingegen die Entfaltung des Potenzials erfahrenerer MitarbeiterInnen.
Nicht besser, nicht schlechter, sondern unterschiedlich.
Aktives Generationenmanagement orientiert sich an der Potenzialperspektive: MitarbeiterInnen unterschiedlichen Alters werden als Träger unterschiedlicher Leistungspotenziale wahrgenommen. D.h. keiner leistet besser oder schlechter, sondern die Art des Beitrags ist unterschiedlich. Altersgemischte Teams schaffen dabei eine Ausgewogenheit in Kompetenzen und Leistungsfähigkeiten. Aktive Integration steigert die Arbeitszufriedenheit und Bindung an das Unternehmen, erhöht die Lernmotivation und Bereitschaft zum Wissensaustausch sowie das Engagement und die Effektivität aller mitarbeitenden Altersgruppen.