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SoundSolutions | Human Works

Führungsqualität bei Sound Solutions Austria GmbH

Erst Weltmarktführer, dann Eigentümerwechsel – eine dynamische Firmenentwicklung, die für Führungskräfte eine Herausforderung darstellt.

Im Jahr 2011 war Sound Solutions Weltmarktführer im Mobile Consumer Business für Miniaturlautsprecher. Fast jedes Mobiltelefon weltweit beinhaltete Produkte, die in Wien entwickelt wurden. Gemeinsam mit dem Standort in Peking wurden über 800 Millionen Stück pro Jahr produziert. Nach dem Eigentümerwechsel im Jahr 2016 agiert Sound Solutions Austria GmbH nun als globales Technologie- und Innovationszentrum der Sound Solutions International Corporation. Neben Wien gehören auch Peking, Zhenjiang, Santa Clara (CA) und weltweite Vertriebsniederlassungen zu den globalen Standorten. In engster Kooperation mit den großen Smartphone-Produzenten werden am Wienerberg die kommenden Miniaturlautsprecher-Generationen „designed“. Die vorhandene Kompetenz spiegelt sich nicht nur in dem reichhaltigen Patentportfolio wieder, sondern auch in einer Vielzahl von Marktstandards, die von Sound Solutions während der letzten Jahrzehnte gesetzt wurden.

Sowohl die dynamische Firmenentwicklung der letzten Jahre als auch das weltweit vernetzte Geschäftsfeld stellen für die Führungskräfte von Sound Solutions Austria GmbH besondere Herausforderungen dar. Beispiele dafür sind die globale Zusammenarbeit im Konzern und mit Kunden, Kultur- und Zeitunterschiede sowie die Komplexität des weltweiten Informationsaustausches. Aus diesem Grund kam bei der Evaluierung psychischer Belastungen neben dem „Psychosozialen Belastungs-Modul2 (PBM2)“ und dem „Stress-Modul“ auch das Modul „Gesunde Führung“ zum Einsatz. Neben Anerkennung und Wertschätzung spielen auch Themen wie Einbeziehung und Kommunikation, Stressbewältigung und Belastungsabbau, Transparenz sowie Interesse an den MitarbeiterInnen eine Rolle. Diese Auswertungen ermöglichen ein differenziertes Führungskräfte-Feedback.

Die Ergebnisse weisen unter den gegebenen Voraussetzungen auf sehr gute Managementqualitäten der Verantwortungsträger hin. Alle Führungskräfte erreichen Spitzenwerte bei der Informationsweitergabe an die MitarbeiterInnen, der Unterstützung bei Fragen und Problemen sowie bei der persönlichen Zusammenarbeit. Darüber hinaus zeigen Unterschiede zwischen den Managern persönliche Stärken auf, verweisen aber auch auf Themen für den Austausch zwischen den Führungskräften sowie Verbesserungspotentiale und Entwicklungsmöglichkeiten.

Diese Führungsqualität wird auch durch einen sehr guten Wert im Organisationsklima des PBM2 (Führung, Team- und Zusammenarbeit) unterstrichen. Die Arbeitsumgebung bietet laut der durchgeführten Mitarbeiterbefragung kaum belastende Rahmenbedingungen. Bei der Dimension Tätigkeiten zeigt sich, dass die MitarbeiterInnen durch gute Weiterbildung und Unterstützung der Führungskräfte und KollegInnen an den fachlichen Anforderungen persönlich wachsen können. Neben Erfolgen werden auch Aufgaben und Verbesserungspotential für die Zukunft gesehen. Geschäftsführer Mario Spiegl meint dazu: „Als General Manager von Sound Solutions Austria GmbH freue ich mich sehr über das gute Ergebnis, das für mich und mein Führungsteam Ansporn und Aufforderung zugleich ist, den eingeschlagenen Weg fortzusetzen. Einige unserer jüngsten Neuentwicklungen werden demnächst die Marktreife erreichen und wir feiern somit Erfolge, die die Stimmung noch weiter heben werden. Wir sind in der glücklichen Lage, dass wir in nächster Zeit kontinuierlich die Mitarbeiterzahl erhöhen können. Das wird zu einer Entlastung des bestehenden Teams führen. Auf unserer Agenda steht jedenfalls auch die Verbesserung der globalen Zusammenarbeit innerhalb von Sound Solutions International.“

IBG Auszeichnung BGF Gütesiegel OÖGKK Lindorfer

IBG-Kunde Kapsch erhält Auszeichnung.

Bereits zum 3. Mal wurde der Linzer Standort der Firma Kapsch mit dem Gütesiegel für Betriebliche Gesundheitsförderung ausgezeichnet. IBG hat das Unternehmen durch das Programm begleitet.

Die Kapsch-Gruppe hat bereits frühzeitig erkannt, dass sich präventive Investitionen in die Gesundheit ihrer Belegschaft bezahlt machen. Mitarbeiterbefragungen bestätigen, dass Belastung, Erholung und Wertschätzung in einem ausbalancierten Verhältnis gehalten werden. Das Gütesiegel für betriebliche Gesundheitsförderung wird von der OÖGKK für exzellente Gesundheitsarbeit verliehen.

 

Nachhaltige Maßnahmen

Die Kapsch BusinessCom AG ist mit einer Niederlassung am Standort Linz Leonding vertreten. Das Unternehmen unterhält in der oberösterreichischen Landeshauptstadt seit vielen Jahren ein engagiertes Gesundheitsförderungsteam, das IBG- Arbeitsmediziner Dr. Manfred Lindorfer berät.

Die BGF-Aktivitäten im Unternehmen sind ebenso umfangreich wie vielfältig:  Die Maßnahmen reichen von Gesundheitszirkel, sozialen und sportlichen Teamaktivitäten bis hin zu Fahrsicherheitstrainings. Dazu treten flankierende Aktionen wie „Woman at Kapsch“: Frauen vernetzen und fördern einander auf betrieblicher wie privater Ebene.

 

Das Lärmproblem in Großraumbüros

Eine große soziale und gesundheitliche Herausforderung, die letztendlich erfolgreich bewältigt werden konnte, war die Lärmentwicklung in den Großraumbüros. Jahrelang wurde versucht, dieses Problem mit kleineren Maßnahmen zu lösen wie zum Beispiel mittels eigener Telefonräume, wohin sich die MitarbeiterInnen zum Telefonieren zurückziehen konnten, bestimmte Verhaltensregeln oder Telefonzeiten. Das alles hat sich aber als unpraktikabel erwiesen.  Letztendlich entschied sich das Unternehmen für einen Umbau des gesamten Bürobereichs und einen Einbau von Schallschutzwänden. Das Gesundheitsteam zieht eine positive Bilanz: hier wurde ein guter Kompromiss gefunden zwischen der notwendigen und gewünschten Kommunikation und der Möglichkeit ungestört arbeiten zu können. Diese Verbesserung der Arbeitsbedingungen sind wiederum die Voraussetzung für eine positive Entwicklung von Produktivität und Gesundheit.

 

 

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Öfter einmal NEIN sagen.

Über Führungsqualität und Arbeitsvermögen.

Der Druck in Unternehmen wird immer noch mehr. Unternehmen X zum Beispiel ist eines der profitabelsten Unternehmen in Österreich. Aber das hat offensichtlich seinen Preis. Auch wenn auf der einen Seite ein sagenhafter Gewinn steht, wird gleichzeitig aus den MitarbeiterInnen noch mehr herausgepresst, noch mehr gespart, Abläufe noch effizienter gestaltet. Bei den Gewinnzahlen wäre das nicht nötig – wohin soll das führen?

Das hat Auswirkungen bei den MitarbeiterInnen. Sie kommen in die Ambulanz. Auch KollegInnen, die die MitarbeiterInnen eines großen Unternehmens betreuen, sagen das, da geht’s ans Eingemachte, ums Emotionale.  Der US-Management-Stil geht davon aus, dass MitarbeiterInnen prinzipiell runterziehen, erst wenn die Leute in Tränen ausbrechen wird anerkannt, dass sie das Maximum aus der Belegschaft rausgeholt haben, dass diese am Limit sind. Nachhaltigkeit kann aber nur durch das Optimum statt des Maximums erreicht werden.

Optimum statt Maximum
Optimum bedeutet jedoch auch „zurückschrauben“. Dafür halten die MitarbeiterInnen länger aus. Mitarbeiterbefragungen haben gezeigt, dass Stressfragen zunehmend schlechter bewertet werden. Der Druck, die geforderte Qualität nicht mehr liefern zu können, stresst die MitarbeiterInnen. Der Zeitdruck, immer noch mehr in der gleichen Zeit zu leisten, steigt . In großen Betrieben kann man die Arbeit noch irgendwie auf andere abwälzen. In kleinen Unternehmen tut man sich da viel schwerer. Da kollabiert das System, wenn null Reserven vorhanden sind. Früher – so vor 15, 20 Jahren – gab es noch Reserven. Heute fehlen Sie weitgehend. Und wenn noch eine Grippewelle anrollt, dann ist das Maximum gleich erreicht. Wenn das Maximum aus den MitarbeiterInnen herausgeholt wird, ist Burnout oft ein Ventil. Vor acht, zehn Jahren wurde Burnout zum Begriff, das war eine gewisse Entlastung. Dann wurde das Verhalten verändert, aber nicht die Verhältnisse. Es wurde eher darauf geschaut, die Leute stressresistenter zumachen. Dabei geht es um Führungsaufgaben.

Achten Sie auf Ihre Führungskräfte
Schauen Sie als Unternehmer auf Ihre Führungskräfte, dass die nicht ausbrennen und zynisch werden. Tun Sie etwas für Ihre mittlere Management-Ebene. Führungskräfte zu sensibilisieren, ist DIE Burnout Prävention. Wenn Führungskräfte ihren MitarbeiterInnen Rückhalt geben, auf sie schauen, sie unterstützen statt nur mit Arbeit zupflastern, sodass sich der Mitarbeiter auch noch gegen die Führungskraft wehren muss, wenn der Druck ohnehin schon so groß ist. Vor allem in US-geprägten Konzernen geht es nur um die Zahlen, nicht um die Menschen. Da geben Befehlsempfänger den Druck von oben an ihre MitarbeiterInnen ungefiltert weiter. Führungskräfte werden gekündigt, weil sie für ihre MitarbeiterInnen einstehen und sich querlegen. Das ist ein Führungsstil, der krank macht. Ist die physische Kapazität erschöpft, fehlen die nötigen Reserven, dies führt zu Dauerstress und in Folge zu Krankheit.

Vernünftige Betriebe sorgen für Reserven
Umsichtige Betriebe hingegen, oft KMUs und Familienunternehmen, die darauf aus sind, ihr Unternehmen in 20 Jahren auch noch zu haben, stellen Investitionskonzepte für 10 bis 15 Jahre auf. So haben vorausdenkende Leitbetriebe bereits vor 20 Jahren mit Projekten für alternsgerechtes Arbeiten begonnen. Ihnen geht es darum Nachhaltigkeit zu leben. Es muss kein Widerspruch sein: langfristig und nachhaltig zu planen – und dennoch wirtschaftlich höchst erfolgreich zu sein. Nicht nur die Quick Wins herauspressen …

Eine Konzernstrategie, bei der alle zwei Jahre die Manager (Geschäftsführer) ausgetauscht werden, ist nur an kurzfristigen Entscheidungen und schnellen Erfolgen interessiert. Aber es braucht fünf Jahre, bis man Ergebnisse von strategischen Entscheidungen sieht, und bis dahin sind diese Leute schon wieder weg. Hinterlassen haben sie verbrannte Erde und ein mittleres Management, das – weil das ja konstant da ist –  alles aushalten muss. Das erzeugt Stress. Und oft wird dort die Managementverantwortung nach unten delegiert.

NEIN zu Sparmeistern
Betriebliche Gesundheitsförderung wird oft nur gemacht, solange es nichts kostet, alle möglichen Fördertöpfe werden ausgeschöpft, da sind die Sparmeister am Werk. Da muss man auch als Kooperationspartner schauen, nicht ausgenutzt zu werden und NEIN zu sagen. Dieses NEIN sagen können, müssen in solchen Unternehmen auch die Mitarbeiter lernen. Es ist auch eine Generationenfrage. Die Generation 50+ tut sich da naturgemäß etwas schwer. Die jungen, 30-jährigen, haben schon ein anderes Selbstbewusstsein.

Gute Gesundheitsprojekte rechnen sich mehrfach
Gute Gesundheitsprojekte kommen dreifach zurück: Über die Motivation der Mitarbeiter, das bessere Betriebsklima und damit über den wirtschaftlichen Return On Investment. Es ist auch eine strategische Frage der Reserveplanung. Mittelbetriebe bekommen ein Problem, wenn Arbeitsprozesse von Unternehmensberatern derart optimiert werden, sodass es keine Leerläufe mehr gibt, und damit die nötigen Reserven wegfallen. Die braucht man aber, nicht nur wenn kurzfristiger Bedarf ansteht, sei es durch Krankheitsfälle oder zusätzliche Aufträge. Sondern vorbeugend, damit die Leute nicht ausbrennen. Wenn hohes Arbeitsvermögen auf gute Führungsqualität trifft, ist ein menschlich nachhaltiges betriebliches Wachstum möglich.

Wenn Sie mehr über Führungsqualität und Arbeitsvermögen erfahren möchten, IBG Experte und Arbeitsmediziner Dr. Helmut Stadlbauer steht Ihnen für weiterführende Gespräche gerne zur Verfügung.

HRM - Rudolf Karazman im Gespräch

HRM.at

»Multiethnic Workplace«

Experte: Rudolf Karazman

Unsere Unternehmen werden internationaler. Das ist zum einen der zunehmenden Mobilität und Digitalisierung geschuldet, die Arbeitnehmern den Schritt ins Ausland erleichtert. Zum anderen ist die multiethnische Zusammensetzung der Belegschaften aber auch eine Folge von Krieg, Gewalt und Armut in vielen Teilen dieser Welt. Welche Folge hat diese Migration aus Verzweiflung auf die Menschen? Wie verändert das Erlebte ihre Einstellung zur Arbeit – und warum ist es für Arbeitgeber wichtig, diesem Thema Aufmerksamkeit zu schenken?

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Yoga

Vorbildhaltung wirkt.

Es ist sicher wünschenswert, wenn MitarbeiterInnen neben ihrer Arbeitszeit auch noch auf ihre Fitness achten. Zum einen, um einer zunehmenden Bewegungsarmut entgegenzuwirken und zum anderen Energie aufzutanken.

Wir sehen es jedoch nicht als die Verantwortung von Unternehmen oder Führungskräften, dass sich die Mitarbeiter fit halten. Unternehmen und Führungskräfte können die körperliche Gesundheit und das Wohlbefinden auch nur bedingt beeinflussen. Allerdings ist es schon wichtig, geeignete Maßnahmen anzubieten. Noch besser ist es, als Führungskraft auch Vorbild zu sein, neugierig zu machen und auch von sich selbst zu erzählen.

Eigenverantwortung ist gefragt

Wenn man von einem ganzheitlichen Ansatz ausgeht, ist es für Unternehmen wichtig und für ihre Mitarbeiter profitabel, Maßnahmen auf beiden Ebenen anzubieten und zu ermöglichen daran teilzunehmen. Die Mitarbeiter können dann im Sinne der Eigenverantwortung entscheiden, in wie weit sie diese in Anspruch nehmen möchten.

Körperliche Aktivität ist mehr als „nur“ Sport

Bezogen auf Stressbewältigung bzw. Stressprävention ist körperliche Aktivität prinzipiell eine gute und empfehlenswerte Möglichkeit sich auszugleichen, negative Energie abzugeben sowie Positiv aufzutanken. Nicht zu vergessen, körperliche Aktivität heißt nicht automatisch Sport zu betreiben. Damit kann ein Spaziergang, Stiegen statt Aufzug, also allgemeine Alltagsbewegung genauso gemeint sein. Auch während des Arbeitsalltages sind körperliche Betätigungen als aktive Kurzpausen ein guter gesunder Ausgleich. Natürlich soll die körperliche Aktivität nicht als zusätzliche Belastung oder Stressfaktor ausarten – dann würde es eher den Stress intensivieren und weniger als Entlastung und Entspannung erlebt werden. D.h. es darf auch mal sein, dass man körperliche Aktivität gerade in einer sehr stressigen Arbeitsphase weniger als Entlastung sieht, sondern mehr Bedarf nach Ruhe und Passivität hat. Wenn die körperliche Aktivität sowie ein Nachlassen der Energie und Motivation für körperliche Betätigungen über einen längeren Zeitraum (z.B. sechs Monate) nachlassen bzw. wegfallen, dann kann das auch ein Warnsymptom für eine erhöhte Belastung und Erschöpfung sein.

Time is Money Concept

Arbeitszeitflexibilisierung: Wer mehr arbeitet, muss mehr ruhen.

Offener Brief von Dr. Karazman an Bundeskanzler und Vizekanzler.

  • Was als Arbeitszeit-Flexibilisierung diskutiert wird, ist beim gegenwärtigen Verhandlungsstand keine Flexibilisierung, sondern eine Arbeitszeit-Verlängerung.
  • Es fehlen die Wahlmöglichkeiten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und die entsprechende Erholungszeit.
  • Regelmäßige 12-Stunden-Dienste sollten mit einer 30 h Wochenarbeitszeit verbunden werden.

Derzeit geht es um Verlängerung, nicht Flexibilisierung
Arbeitszeitflexibilisierung repräsentiert eines der Top-Themen der gegenwärtigen innen- und wirtschaftspolitischen Diskussion. Sie als politische Entscheidungsträger sind gefordert, die Tragweite einer möglichen Lösung in ihrer Gesamtheit zu beurteilen. Als Facharzt für Arbeitsmedizin und auch als Unternehmer habe ich nicht den Eindruck, dass den sozialen und arbeitsmedizinischen Aspekten jener Raum eingeräumt wird, den diese benötigen. Die gegenwärtige Gestaltung des Themas „Arbeitszeitflexibilisierung“ ist nicht nachhaltig, weil die menschliche Verausgabung mit der Arbeitsdauer steigt – und zwar exponentiell. Ohne entsprechend verlängerte Erholungszeit sind vorzeitige Arbeitsunfähigkeit, zunehmende Krankenstände, steigende Gesundheitskosten und vorzeitige Pensionierungen programmiert. Derartige Ausgleichsmaßnahmen fehlen in der Diskussion derzeit völlig. Es geht bei der Thematik nicht nur um geldwerte Balance.

Die Kosten fressen die Vorteile
Ich prognostiziere, dass der wirtschaftliche Vorteil der ausgedehnten Arbeitszeiten durch die verringerte Produktivität der zehnten oder 12. Arbeitsstunde zunichte gemacht werden wird – von den volkswirtschaftlichen Kosten einmal ganz abgesehen.

Der Diskussion fehlt die Wahlmöglichkeit der Mitarbeiter
Eine echte Flexibilisierung bietet den Mitarbeitern Wahlmöglichkeiten zwischen kurzen und längeren Diensten, zwischen gängiger und kürzerer WAZ, zwischen Normal-Urlaub und XXL-Urlaub. Echte Optionen für die Belegschaft sind DER Hebel, um Stress, Krankheit und Frühpension zu vermeiden und Produktivität und Qualität zu verbessern. Die Präferenz für eine Arbeitszeit-Form lässt die Arbeit leichter bewältigen, wie ich und meine Mitarbeiter in etlichen Untersuchungen nachweisen konnten.

Nicht noch mehr Arbeitsstunden
Eine Ausweitung der Arbeitszeit ist nach Möglichkeit zu verhindern, weil durch Rationalisierung und Optimierung die Arbeitsintensität schon beim bisherigen Arbeitstag meist an der Grenze ist. Die hohe Rate an Burn Out belegt dies. Eine nicht ausbalancierte Ausweitung des Arbeitstages erhöht das Risiko von Krankheit und Frühpension. In vielen Berufen ist eine kürzere Dienstzeit anzuraten, z.B. Intensiv-Krankenpflege, Nachtarbeit, ÖPNV-FahrerInnen, LehrerInnen.

12-Stunden Tag braucht 30-Stunden-Woche
Die psychobiologische Verausgabung steigt exponentiell mit der Dauer des Arbeitsalltages. Eine Ausweitung des Arbeitstags verlangt daher deutlich mehr Erholungszeit als Teil der sozial wirksamen Arbeitszeit. Eine Ausweitung des Arbeitstages muss durch gleichwertigen Zeitausgleich kompensiert werden. Regelmäßige 12-Stunden-Dienste sollten mit einer 30 h WAZ verbunden werden. In die sozial wirksame AZ sind auch Wegzeit, Auf- und Abrüstzeit, Vorbereitung etc. miteinzurechnen, damit das wahre Ausmaß zeitlicher Anstrengung realistisch berechnet und genügend Regenerationszeit geplant werden kann.

Evaluierungen der Entwicklungen
Es braucht ein humanökologisches Monitoring des Arbeitsvermögens und der gesundheitlichen Qualität der Arbeitsprozesse, damit chronische Fehlanforderung und Stress, Krankheit, Frühpensionen und Produktivitätsverluste vermieden werden. Insbesondere Arbeitszeit-Veränderungen brauchen Mitsprache, Bewusstseinsbildung und Zustimmung sowie im ersten Jahr engere Evaluierung, um für Mitarbeiter wie Unternehmen gute Wege zu ebenen.

Funktionierende Beispiele
Ich habe viele Arbeitszeit-Flexibilisierungsprojekte in Österreichs Unternehmen begleitet. Heute arbeiten zehntausende SchichtarbeiterInnen z.B. mit optionalen Schichtplänen, d.h. sie verfügen über eine Wahlmöglichkeit der Wochenarbeitszeit oder Dienstlänge. Dies bringt wirkliche Flexibilisierung:

  • voest-alpine/Stahl Linz
  • Agromelamin Linz (heute AMI Linz)
  • Polyfelt Gesosynthetics
  • Nettingsdorfer Papierfabrik
  • KAV Krankenanstaltenverbund Wien
  • Münchner Verkehrsbetriebe

Ich habe dazu mehrere Bücher und wissenschaftliche Arbeiten veröffentlicht:

  • Das Buch „Gesunde Arbeitszeiten im Pflegeberuf“ (Hg. Generaloberin Charlotte Staudinger (KAV) und Prof. Rudolf Karazman (IBG)) befasst sich mit der Gesundheitsverträglichkeit von 12-Stunden-Schichten und ihr Effekt auf Lebensqualität und Leistungsfähigkeit..
  • Die Beratungs-website www.arbeitundalter.at von IV, AK, ÖGB und WKO wurde von mir entwickelt und enthält viele evaluierte Fallbeispiele von AZ-Flexibilisierung.
  • Im Buch „Human Quality Management–Menschengerechte Unternehmensführung“ beschreibe ich Kriterien, Wege und Beispiele für gesundheitsfördernde AZ-Gestaltung.
  • div. wissenschaftlichen Publikationen
    Dies sind Empfehlungen aus mehr als 20 Jahren wissenschaftlicher Arbeit und betrieblichen Praxisprojekten. Kurzsichtige betriebswirtschaftliche Maßstäbe reichen nicht, um der Ressource Mensch gerecht zu werden.

Rudolf Karazman

 

PS:
So bleiben ArbeitnehmerInnen im Arbeitsprozess

  • Altersteilzeit sollte nur gleitend in Anspruch genommen werden dürfen, und nicht mehr als Block.
  • Statt Senioritätsprinzip oder Zulagen wäre eine Arbeitszeit-Reduktion gesundheitsverträglicher. 
  • Statt Steuerbegünstigung für Überstunden sollte die Ausweitung des MA-Pools gefördert werden.
  • Die Zahl an Überstunden sollte mit 5 h/Woche begrenzt sein.
IBG in Ö1

12 Stunden Arbeitstag verlangt nach Ruhepausen.

Gerhard Klicka im Gespräch mit Ingrid Pointner im Mittagsjournal. Über flexiblere Arbeitszeiten und damit auch über den 12 Stunden Arbeitstag wird derzeit viel diskutiert und verhandelt. Doch was würde das aus Sicht der Arbeitsmedizin und Arbeitspsychologie bedeuten?

Die Stressbelastung und das Gesundheitsrisiko, werden beide größer je länger man arbeitet. Pausen werden dafür umso wichtiger. Aber die ÖsterreicherInnen machen nicht gerne Pause. In Österreich gibt es keine gute Pausenkultur. Im Stress zu sein heißt, wertgeschätzt zu werden, heißt, ich habe eine Aufgabe, ich bin wichtig im  Betrieb. Pause zu machen und das auch demonstrativ, kann bei den Kollegen leicht dazu führen: „Du machst es dir leicht, du hast nichts zu tun.“ Da geht es sehr stark um kulturelle Faktoren, wie dies in einem Unternehmen gelebt wird.

Vor allem von den Führungskräften muss dies vorgelebt werden. Die müssen ebenfalls Pausen machen und damit zeigen, dass Pausen zum Arbeiten dazugehören. Je länger man arbeitet, desto größer wird die Belastung.  Die Stresskurve steigt schon jetzt nach der 7., 8. Stunde massiv an.  Wenn man in der 9., 10. Stunde ist, geht man an seine Grenzen. Gerade wenn man länger arbeiten muss, geht es um Erholung und Ruhephasen, die man umso mehr einplanen muss, damit man diese 12 Stunden bewältigen kann.

Der Arbeitgeber hat die sogenannte Fürsorgepflicht.  Er muss dafür sorgen, dass u. a. die psychischen Belastungen nicht zu groß werden.  Seit 2013 ist diese Überprüfung gesetzlich vorgeschrieben. Mit neuen Arbeitszeiten müsste man das neu bewerten.
Noch 7 Tage nachzuhören (Minute 12:15)