Arbeitspsychologie
AutorIn/ExpertIn: Tobias Glück
Veränderung braucht Zeit. BGF-Maßnahmen brauchen Zeit. Geduld hilft dabei. Aber jeder Euro, der in sinnvolle BGF-Maßnahmen fließt, rentiert sich zumindest im Verhältnis 1:3 für die Unternehmen.
IBG-Expertin Barbara Amon-Zsaitsits spricht im Interview mit 110% Redakteur Johannes Stühlinger über den Umgang mit Hochmut und großspurigen Menschen im Berufsleben.
Mit ihrem Vortrag über stärkenorientierte Führung konnte Regina Nicham, Leiterin der IBG Arbeitspsychologie, bei der Zukunft Personal Austria die Aufmerksamkeit zahlreicher ZuhörerInnen wecken.
Sie wollen das Beste im Unternehmen und bei Ihren MitarbeiterInnen mobilisieren? Dann setzen Sie auf ihre Stärken. Stärkenorientiertes Führen fördert Begabungen und schafft einen Rahmen, in dem sich Personen entfalten können. MitarbeiterInnen gehen so am Morgen gern in die Arbeit und erbringen beruflich und privat außergewöhnliche Leistungen. Zufriedene MitarbeiterInnen sind gesunde MitarbeiterInnen, die dem Unternehmen eine hohe Produktivität ermöglichen.
Menschenführung ist immer eine Frage des Stils. Damit sind nicht nur Inhalte wie Anstand, Respekt und zivilisierte Umgangsformen gemeint. Menschen- und Teamführung ist auch eine Frage der Herangehensweise. Traditionelle Führungstechniken setzen auf die Eliminierung und Vermeidung von Schwächen. Dabei sind wir darauf trainiert, Schwächen zu erkennen und diese auszumerzen, anstatt die Stärken weiter auszubauen – ein Verhaltensmuster, das in der Regel seit der Schulzeit angewendet wird. Schüler oder Schülerin werden dort gefördert, wo deren Schwächen liegen. Den individuellen Stärken und Kompetenzen wird dagegen vergleichsweise wenig Beachtung geschenkt.
Die Kunst der stärkenorientierte Führung zeigt sich darin, dass es der Führungskraft gelingt, den richtigen MitarbeiterInnen an die richtige Stelle zu setzen. Der Entscheider weist seinen Leuten passenden Herausforderungen zu, bei denen diese ihre Stärken nutzen und Talente weiterentwickeln können.
Zu einer stärkenorientierte Führung gehört damit erstens das Erkennen der besonderen Fähigkeiten und Talente der eigenen MitarbeiterInnen. Dazu gehört zweitens, sich als Führungskraft verantwortlich zu fühlen für das „Ausbilden“ dieser Talente. Forschungsarbeiten der letzten Jahrzehnte zeigen sehr deutlich, wann MitarbeiterInnen ein hohes Engagement und hohe Leistungsbereitschaft zeigen: Wenn Sie sich im Unternehmen wohl fühlen. Je zufriedener MitarbeiterInnen sind, umso gesünder und leistungsbereiter sind sie. Stärkenorientiertes Führen ist einer der Schlüssel zu gesteigerten Leistungen im Unternehmen.
Die Managementtheorie nennt vier Aspekte der stärkenorientierten Führung, durch die MitarbeiterInnen gefördert und zufriedener gestellt werden können.
Die stärkste Eigenschaft von fähigen EntscheiderInnen ist sicher, den eigenen MitarbeiterInnen das Gesagte vorzuleben. Das gilt umso mehr für den Stärkenansatz. Es gibt einige sehr einfache Dinge, die Führungskräfte tun können, um dem Team mit gutem Beispiel voranzugehen:
Stärkenorientiertes Führen bedeutet nicht, den Anspruch nach unten zu schrauben. Im Gegenteil: Die Methoden des stärkenorientierten Führens ermöglichen es, bei den MitarbeiterInnen die bestmögliche Leistung abzurufen. Dies macht sie zufrieden und schafft das Bewusstsein, ein wertvoller Teil des Ganzen zu sein. Nur zufriedene MitarbeiterInnen sind gesunde und leistungsfähige MitarbeiterInnen.
AutorIn/ExpertIn: IBG
Seit 1. September darf pro Woche 60 Stunden gearbeitet werden. Grundlage ist das neue Arbeitszeitgesetz, das die Höchstarbeitszeit pro Tag auf 12 Stunden erhöht.
Dem persönlichen Stress im Job rechtzeitig vorzubeugen, wird damit an Bedeutung gewinnen.
IBG-Gesundheitsökonom Roland Polacsek-Ernst wurde zum 20. Workshop des Fachverbands Psychologie für Arbeitssicherheit und Gesundheit PASiG nach Salzburg geladen. Er berichtete vor dem Expertenpublikum über die Erfahrungen bei der Reduktion der psychischen Belastungen, die er und seine IBG-Kollegen in 25 Unternehmen gesammelt haben.
In der präsentierten Studie wurden Ergebnisse der Evaluierung psychischer Belastungen mit dem Psychosozialen Belastungs-Modul2 (PBM2) präsentiert. Das PBM2 ist ein Fragebogeninstrument, das Vorliegen und Ausmaß psychischer Belastungen erhebt. Es erfüllt die Anforderungen der ISO 10075-3 an Objektivität, Reliabilität, Validität und Gebrauchstauglichkeit. Darüber hinaus konnte die Bedeutung der Belastungsscores des PBM2 für Gesundheit, Arbeitsfähigkeit, Arbeitszufriedenheit und Lebensqualität der MitarbeiterInnen mehrfach nachgewiesen werden. So konnten Zusammenhänge der PBM2-Scores mit zahlreichen Faktoren subjektiver Gesundheit wie Krankenstände, diagnostizierte Krankheiten, Arbeitsfähigkeit -gemessen mit dem Work Ability Index (WAI) -, gesunder Verbleib und Aufhörwunsch aufgezeigt werden.
Während die subjektive Gesundheit bei MitarbeiterInnen mit geringen psychischen Belastungen über das gesamte Arbeitsleben nahezu gleich bleibt, steigt der Anteil der MitarbeiterInnen mit schlechter subjektiver Gesundheit in der Gruppe mit hohen psychischen Belastungen mit zunehmender Betriebszugehörigkeit um 18 Prozent an. Viele Betriebe nehmen heute die Evaluierung psychischer Belastungen zum Anlass, die Arbeitsplätze über die gesetzliche Pflicht hinaus „menschengerechter“ und gesünder zu gestalten.
Bei strukturierter Bemessung durch die PBM2-Methode und darauf basierenden Prozessveränderungen im Betrieb konnten die psychischen Belastungen in den vier Dimensionen um sieben Prozent (Skala von 0-100 Prozent) reduziert werden. Die Verbesserungen betragen
Besonders auffällig waren die Verbesserungen in den Subdimensionen Entwicklung, Partizipation, Umgebung und Ergonomie.
Die Organisatoren des 20. Workshops, der Fachverband Psychologie für Arbeitssicherheit und Gesundheit (FV PASiG), der Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie der Friedrich Schiller Universität Jena sowie die Allgemeine Unfallversicherungsanstalt Österreichs (AUVA) stellten die zweitägige Veranstaltung (10. Bis 11. September 2018) unter das Leitbild „Voneinander lernen und miteinander die Zukunft gestalten!“ Mit 35 Arbeits-Dialog-Kreisen und mehr als 160 Beiträgen und integrierten Gesundheitspausen war das Programm breit gestreut.
Ein Schwerpunkt liegt auf der Neugestaltung des Betreuungsansatzes. Die Betriebe sollen zum Schutz der Gesundheit und zur Förderung die Betreuung von den Professionen erhalten, die dafür die beste Erfahrung und das höchste Know-how haben. Beispielhaft seien hier die psychischen Gefährdungen genannt, die gegenwärtig für einen hohen Anteil an Fehlzeiten verantwortlich sind. In Österreich ist es bei diesem Thema deutlich besser gelungen den Unternehmen Ihre Verantwortung bewusst zu machen. Die deutschen Kollegen zeigten sich daher beeindruckt, wie ernst das Thema psychische Belastungen von den Unternehmen in Österreich genommen wird.
Expertin: Regina Nicham
Autorin: Andrea Vyslozil
Fokussiert im Arbeitsalltag – wie man leistungsfähig bleibt und wie die großen Köpfe ihren Tag gestaltet haben.
Krisenintervention bei ADMIRAL. Kompetente und professionelle Betreuung von MitarbeiterInnen in Belastungssituationen, wie beispielsweise bei Überfällen, steht bei ADMIRAL Casinos & Entertainment AG im Fokus. Ziel der Offensive ist, die Belegschaft bestmöglich vorzubereiten und im Anlassfall rasch und professionell zu betreuen.
Interview mit Romana Pacher, Leiterin Personalorganisation und Recruiting bei ADMIRAL Casinos & Entertainment AG
IBG: Was waren Ihre Beweggründe für die Implementierung des Projektes »Krisenintervention«?
Das Wohlergehen der Belegschaft ist uns ein großes Anliegen. Wir sehen es als unsere Pflicht, dafür Sorge zu tragen, dass unsere MitarbeiterInnen sowohl physisch als auch psychisch gesund bleiben. Daher ist uns die Auseinandersetzung mit diesem Thema wichtig, denn wie reagiert man professionell, wenn sich MitarbeiterInnen in Krisensituationen befinden oder sich bei ihnen psychische Überlastungserscheinungen bemerkbar machen?
Welche Reaktionen sind angemessen und wie können Führungskräfte oder KollegInnen das Thema richtig ansprechen? Vor allem müssen die Rollen geklärt und die korrekten Verhaltensweisen der Führungskräfte und ersten Ansprechpersonen aufgezeigt und vermittelt werden, damit sie in Krisensituationen (z.B. nach einem Überfall) die richtigen Handlungen setzen können. Hier hilft die Notfallpsychologie beim Verstehen und Bewältigen. Mit Hilfe dieser Führungskräfte-Workshops und der Installation eines betrieblichen Nachsorgeteams haben wir eine gute Basis geschaffen. So bieten wir allen MitarbeiterInnen innerhalb von 48 Stunden notfallpsychologische Betreuung durch IBG an, um Folgebelastungen möglichst zu minimieren und Traumata vorzubeugen. Natürlich ist die Notwendigkeit immer von der individuellen Persönlichkeit abhängig.
Wir haben die Erfahrung gemacht, dass allein die Tatsache, dass wir diese Unterstützung anbieten, den MitarbeiterInnen ein Gefühl von »Sicherheit« bzw. Unterstützung gibt. Dieser Effekt beschränkt sich nicht alleine auf die Betroffenen selbst, denn auch deren KollegInnen erfahren dadurch, wie sehr sie in Belastungssituationen unterstützt werden. Die durchwegs positive Resonanz auf das Projekt bekräftigt unsere bisher gesetzten Schritte und bestärkt uns auf unserem weiteren Weg.
Wichtig ist es, einen genauen Plan zu erstellen, welche Fachabteilungen bei diesem Projekt eingebunden werden sollen, damit wirklich alle Aspekte einer auftretenden Krise und die dazugehörigen Kommunikatoren eingebunden werden können. Idealerweise erfolgt eine ganz genaue Krisendefinition explizit für das Unternehmen. Unser erster Gedanke ging in Richtung »Überfall«, doch schnell wurden uns noch weitere psychische Belastungen bewusst, die auf den ersten Blick oft nicht wahrgenommen werden, im Einzelfall jedoch problematisch werden können. Damit eine Krisenintervention überhaupt über alle Hierarchieebenen gelebt werden kann, ist es aber jedenfalls wichtig, Geschäftsführung und Führungskräfte ins Boot zu holen.
Für uns ist es wichtig, unserer Belegschaft eine professionelle und unabhängige Unterstützung zu bieten. Daher bietet sich IBG als Partnerin sehr gut an. Die Verfügbarkeit der PsychologInnen in ganz Österreich unter der Bereichsleitung von Regina Nicham ist auf Grund unseres österreichweiten Filialnetzes eine wichtige Voraussetzung. Und es ist gut zu wissen, dass alle MitarbeiterInnen die gleiche Beratungsqualität erhalten.
Die #ICOPH ist die führende interdisziplinäre Plattform auf diesem Gebiet. Die Veranstaltung fand 2018 unter dem Motto „Förderung von Qualität und Sicherheit im Gesundheitswesen für eine gesunde Gesellschaft“ statt. Von Seiten der IBG präsentierte IBG Gesundheitsökonomen Roland Polacsek-Ernst seine Erkenntnisse über die Reduktion psychosozialer Risiken in 31 österreichischen Unternehmen.
Ziele: Im Rahmen der Kampagne des Europäischen Komitees der Senior Labor Inspectors 2010-2012 (SLIC) zu psychosozialen Risiken hat Österreich im Jahr 2013 das ASchG geändert. Es beinhaltet nun auch psychosoziale Risiken und zwingt Unternehmen, die Stressoren systematisch und objektiv zu evaluieren. Um diesem Gesetz zu entsprechen, wurde in über 270 Unternehmen das Psychosoziale Belastungs-Modul2 (PBM2) zur Analyse und zum Benchmarking der Stressoren eingesetzt. Maßnahmen und Anpassungen der Arbeitssituation wurden unternommen, um die Arbeitsbedingungen zu verbessern.
Die Methode: Das PBM2 ist ein diagnostisches Befragungsinstrument mit 30 Fragen, das die Qualitätsanforderungen der EN ISO 10075 erfüllt. 31 Unternehmen mit 14.699 MitarbeiterInnen haben bereits die psychosozialen Stressoren mit dem PBM2 reevaluiert, um den Erfolg ihrer Interventionen und Verbesserungen der Arbeitssituation zu messen.
Ergebnisse: Alle Unternehmen konnten ihre Arbeitsbedingungen verbessern und arbeitsbedingten Stress reduzieren. Die durchschnittliche Verbesserung beträgt sieben Prozent (auf einer 100 Prozent -Skala). Die beste Gesamtentwicklung wurde mit elf Prozent in der Arbeitsumgebung erzielt, gefolgt vom Organisationsklima mit acht Prozent, den Tätigkeiten mit sechs Prozent und schließlich den Arbeitsabläufen mit drei Prozent. Die Auswirkungen verschiedener Interventionen wurden präsentiert.
Schlussfolgerung: Das PBM2 ist ein nützliches Instrument, um psychologische Interventionen zu planen und zu evaluieren. Die ersten 31 Wirkungskontrollen bestätigen die Effektivität der Maßnahmen und Schwerpunkte zur Verringerung von psychosozialen Arbeitsbelastungen. Die Änderungen des österreichischen Gesetzes und die konsequente Umsetzung durch das Arbeitsinspektorat haben die Arbeitsbedingungen bereits messbar verbessert. Außerdem beschleunigen Best-Practice-Modelle die weitere Entwicklung.
Abschließend stellte Roland Polacsek-Ernst auch noch Fallbeispiele (siehe Salzer, Brigl & Bergmeister) vor.
Der Urlaub naht und in der Arbeit noch so viel zu erledigen. Wie also schaffe ich es, Arbeitslast und Vorbereitungen vor dem Urlaub möglichst stressfrei zu bewältigen?
Versuchen Sie, die letzten Tage vor dem Urlaub von Terminen freizuhalten.Diese könnten länger als geplant dauern und Sie von anderen wichtigen To Do’s abhalten.
Kommunizieren Sie Ihren Urlaubsbeginn nach außen einen Tag früher als tatsächlich geplant,z.B. an KundInnen oder KollegInnen, mit denen Sie nicht direkt zusammenarbeiten. Sovermeiden Sie an Ihrem letzten Arbeitstag ständige Unterbrechungen oder eineunvorhersehbare Arbeitsflut.
Erledigen Sie alle wichtigen und dringenden Aufgaben so gut es geht vor Ihrem Urlaub.Insbesondere das, was Sie nicht delegieren können. Weisen Sie rechtzeitig auf IhrenUrlaub hin, bitten Sie KollegInnen, Ihnen früh genug Bescheid zu geben, sollten sienoch etwas Dringendes von Ihnen benötigen.
Wer auch im Urlaub dauerhaft erreichbar ist, hält sein Gehirn im Aktivitätsmodusunter Dampf, was die Erholung erschwert. Ist ein dauerhaftes Abschalten vonLaptop und Handy absolut nicht möglich, hilft es, feste Zeiten festzulegen, in denendie Mailbox abgehört und Mails beantwortet werden.Der Rest des Tages ist dann wirklich Urlaub.
Seit fast 50 Jahren steht Greenpeace für den Schutz der Lebensgrundlage von Mensch und Natur und eine verantwortungsvolle Zukunftssicherung. Ziel ist es den Status Quo des globalen und lokalen Umweltschutzes immer wieder aufs Neue herauszufordern. Unabhängigkeit, Gewaltfreiheit und internationale Zusammenarbeit sind dabei wesentliche Grundsätze.
Alleine bei Greenpeace Zentral- und Osteuropa arbeiten über 180 MitarbeiterInnen an diesen Zielen. In Wien, dem Headquarter für CEE, entwickeln und koordinieren über 80 MitarbeiterInnen die Kampagnen und Aktionen für diese Region. Aufsehen erregte man zuletzt beispielsweise mit einer Kampagne zu Palmöl und Glyphosat.
Die MitarbeiterInnen-Befragung im Rahmen der Evaluierung psychischer Belastungen zeigte neben erfüllenden, erfreulichen und glückbringenden Seiten der Arbeit bei Greenpeace auch die Herausforderungen und Belastungen auf. Wesentlich für viele MitarbeiterInnen ist das Gefühl für „die gute Sache“ zu kämpfen und zu erleben, dass die tägliche Arbeit einen Unterschied macht. Ziele und Erfolge sind daher ein bedeutender Teil der erfüllenden Arbeit bei Greenpeace. Wichtig ist für die MitarbeiterInnen die Zusammenarbeit in den Teams und dem internationalen Netzwerk. Dabei spielt nicht nur eine Rolle, dass man gemeinsam etwas bewegen kann, sondern auch die gemeinsame kritische Auseinandersetzung mit umweltpolitischen Themen wird geschätzt. Vielfach werden auch die abwechslungsreiche Arbeit und die Offenheit für neue und kreative Ansätze lobend erwähnt. Nicht zuletzt ist es für viele MitarbeiterInnen von Greenpeace wichtig, dass Sie mit Menschen im Rahmen von Kampagnen, Fundraising oder SpenderInnenkontakten zusammenarbeiten.
Diese positiven Aspekte der Arbeit helfen den MitarbeiterInnen auch immer wieder die herausfordernden Seiten der Arbeit bewältigen zu können. Beispielsweise verlangen Kampagnen den MitarbeiterInnen viel Flexibilität und hohen Einsatz ab. Zunehmend wird es auch wichtiger, auf tagesaktuelle Ereignisse zeitnah zu reagieren, was eine große Herausforderung an die Agilität der Organisation darstellt. Immer wieder wirken Umweltkatastrophen und umweltpolitische Entscheidungen emotional belastend auf die MitarbeiterInnen.
In fünf Fokusgruppen wurden die Ergebnisse der MitarbeiterInnen-Befragung weiter bearbeitet und maßgenschneiderte Schwerpunkte entwickelt. Regional Director People & Culture Stephan Spatt meint dazu: „Die Ergebnisse der Befragung haben uns gezeigt, wo wir noch besser werden können und haben uns bei unserem Personal- und Organisationsentwicklungsprozess wesentlich unterstützt. Ich freue mich, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so engagiert in die Fokusgruppen gegangen sind und wir diese positive Energie zum Erhalt und zur Weiterentwicklung der guten Arbeitsatmosphäre bei Greenpeace CEE nutzen können.“
Bereits zum 3. Mal wurde der Linzer Standort der Firma Kapsch mit dem Gütesiegel für Betriebliche Gesundheitsförderung ausgezeichnet. IBG hat das Unternehmen durch das Programm begleitet.
Die Kapsch-Gruppe hat bereits frühzeitig erkannt, dass sich präventive Investitionen in die Gesundheit ihrer Belegschaft bezahlt machen. Mitarbeiterbefragungen bestätigen, dass Belastung, Erholung und Wertschätzung in einem ausbalancierten Verhältnis gehalten werden. Das Gütesiegel für betriebliche Gesundheitsförderung wird von der OÖGKK für exzellente Gesundheitsarbeit verliehen.
Nachhaltige Maßnahmen
Die Kapsch BusinessCom AG ist mit einer Niederlassung am Standort Linz Leonding vertreten. Das Unternehmen unterhält in der oberösterreichischen Landeshauptstadt seit vielen Jahren ein engagiertes Gesundheitsförderungsteam, das IBG- Arbeitsmediziner Dr. Manfred Lindorfer berät.
Die BGF-Aktivitäten im Unternehmen sind ebenso umfangreich wie vielfältig: Die Maßnahmen reichen von Gesundheitszirkel, sozialen und sportlichen Teamaktivitäten bis hin zu Fahrsicherheitstrainings. Dazu treten flankierende Aktionen wie „Woman at Kapsch“: Frauen vernetzen und fördern einander auf betrieblicher wie privater Ebene.
Das Lärmproblem in Großraumbüros
Eine große soziale und gesundheitliche Herausforderung, die letztendlich erfolgreich bewältigt werden konnte, war die Lärmentwicklung in den Großraumbüros. Jahrelang wurde versucht, dieses Problem mit kleineren Maßnahmen zu lösen wie zum Beispiel mittels eigener Telefonräume, wohin sich die MitarbeiterInnen zum Telefonieren zurückziehen konnten, bestimmte Verhaltensregeln oder Telefonzeiten. Das alles hat sich aber als unpraktikabel erwiesen. Letztendlich entschied sich das Unternehmen für einen Umbau des gesamten Bürobereichs und einen Einbau von Schallschutzwänden. Das Gesundheitsteam zieht eine positive Bilanz: hier wurde ein guter Kompromiss gefunden zwischen der notwendigen und gewünschten Kommunikation und der Möglichkeit ungestört arbeiten zu können. Diese Verbesserung der Arbeitsbedingungen sind wiederum die Voraussetzung für eine positive Entwicklung von Produktivität und Gesundheit.
Der Druck in Unternehmen wird immer noch mehr. Unternehmen X zum Beispiel ist eines der profitabelsten Unternehmen in Österreich. Aber das hat offensichtlich seinen Preis. Auch wenn auf der einen Seite ein sagenhafter Gewinn steht, wird gleichzeitig aus den MitarbeiterInnen noch mehr herausgepresst, noch mehr gespart, Abläufe noch effizienter gestaltet. Bei den Gewinnzahlen wäre das nicht nötig – wohin soll das führen?
Das hat Auswirkungen bei den MitarbeiterInnen. Sie kommen in die Ambulanz. Auch KollegInnen, die die MitarbeiterInnen eines großen Unternehmens betreuen, sagen das, da geht’s ans Eingemachte, ums Emotionale. Der US-Management-Stil geht davon aus, dass MitarbeiterInnen prinzipiell runterziehen, erst wenn die Leute in Tränen ausbrechen wird anerkannt, dass sie das Maximum aus der Belegschaft rausgeholt haben, dass diese am Limit sind. Nachhaltigkeit kann aber nur durch das Optimum statt des Maximums erreicht werden.
Optimum statt Maximum
Optimum bedeutet jedoch auch „zurückschrauben“. Dafür halten die MitarbeiterInnen länger aus. Mitarbeiterbefragungen haben gezeigt, dass Stressfragen zunehmend schlechter bewertet werden. Der Druck, die geforderte Qualität nicht mehr liefern zu können, stresst die MitarbeiterInnen. Der Zeitdruck, immer noch mehr in der gleichen Zeit zu leisten, steigt . In großen Betrieben kann man die Arbeit noch irgendwie auf andere abwälzen. In kleinen Unternehmen tut man sich da viel schwerer. Da kollabiert das System, wenn null Reserven vorhanden sind. Früher – so vor 15, 20 Jahren – gab es noch Reserven. Heute fehlen Sie weitgehend. Und wenn noch eine Grippewelle anrollt, dann ist das Maximum gleich erreicht. Wenn das Maximum aus den MitarbeiterInnen herausgeholt wird, ist Burnout oft ein Ventil. Vor acht, zehn Jahren wurde Burnout zum Begriff, das war eine gewisse Entlastung. Dann wurde das Verhalten verändert, aber nicht die Verhältnisse. Es wurde eher darauf geschaut, die Leute stressresistenter zumachen. Dabei geht es um Führungsaufgaben.
Achten Sie auf Ihre Führungskräfte
Schauen Sie als Unternehmer auf Ihre Führungskräfte, dass die nicht ausbrennen und zynisch werden. Tun Sie etwas für Ihre mittlere Management-Ebene. Führungskräfte zu sensibilisieren, ist DIE Burnout Prävention. Wenn Führungskräfte ihren MitarbeiterInnen Rückhalt geben, auf sie schauen, sie unterstützen statt nur mit Arbeit zupflastern, sodass sich der Mitarbeiter auch noch gegen die Führungskraft wehren muss, wenn der Druck ohnehin schon so groß ist. Vor allem in US-geprägten Konzernen geht es nur um die Zahlen, nicht um die Menschen. Da geben Befehlsempfänger den Druck von oben an ihre MitarbeiterInnen ungefiltert weiter. Führungskräfte werden gekündigt, weil sie für ihre MitarbeiterInnen einstehen und sich querlegen. Das ist ein Führungsstil, der krank macht. Ist die physische Kapazität erschöpft, fehlen die nötigen Reserven, dies führt zu Dauerstress und in Folge zu Krankheit.
Vernünftige Betriebe sorgen für Reserven
Umsichtige Betriebe hingegen, oft KMUs und Familienunternehmen, die darauf aus sind, ihr Unternehmen in 20 Jahren auch noch zu haben, stellen Investitionskonzepte für 10 bis 15 Jahre auf. So haben vorausdenkende Leitbetriebe bereits vor 20 Jahren mit Projekten für alternsgerechtes Arbeiten begonnen. Ihnen geht es darum Nachhaltigkeit zu leben. Es muss kein Widerspruch sein: langfristig und nachhaltig zu planen – und dennoch wirtschaftlich höchst erfolgreich zu sein. Nicht nur die Quick Wins herauspressen …
Eine Konzernstrategie, bei der alle zwei Jahre die Manager (Geschäftsführer) ausgetauscht werden, ist nur an kurzfristigen Entscheidungen und schnellen Erfolgen interessiert. Aber es braucht fünf Jahre, bis man Ergebnisse von strategischen Entscheidungen sieht, und bis dahin sind diese Leute schon wieder weg. Hinterlassen haben sie verbrannte Erde und ein mittleres Management, das – weil das ja konstant da ist – alles aushalten muss. Das erzeugt Stress. Und oft wird dort die Managementverantwortung nach unten delegiert.
NEIN zu Sparmeistern
Betriebliche Gesundheitsförderung wird oft nur gemacht, solange es nichts kostet, alle möglichen Fördertöpfe werden ausgeschöpft, da sind die Sparmeister am Werk. Da muss man auch als Kooperationspartner schauen, nicht ausgenutzt zu werden und NEIN zu sagen. Dieses NEIN sagen können, müssen in solchen Unternehmen auch die Mitarbeiter lernen. Es ist auch eine Generationenfrage. Die Generation 50+ tut sich da naturgemäß etwas schwer. Die jungen, 30-jährigen, haben schon ein anderes Selbstbewusstsein.
Gute Gesundheitsprojekte rechnen sich mehrfach
Gute Gesundheitsprojekte kommen dreifach zurück: Über die Motivation der Mitarbeiter, das bessere Betriebsklima und damit über den wirtschaftlichen Return On Investment. Es ist auch eine strategische Frage der Reserveplanung. Mittelbetriebe bekommen ein Problem, wenn Arbeitsprozesse von Unternehmensberatern derart optimiert werden, sodass es keine Leerläufe mehr gibt, und damit die nötigen Reserven wegfallen. Die braucht man aber, nicht nur wenn kurzfristiger Bedarf ansteht, sei es durch Krankheitsfälle oder zusätzliche Aufträge. Sondern vorbeugend, damit die Leute nicht ausbrennen. Wenn hohes Arbeitsvermögen auf gute Führungsqualität trifft, ist ein menschlich nachhaltiges betriebliches Wachstum möglich.
Wenn Sie mehr über Führungsqualität und Arbeitsvermögen erfahren möchten, IBG Experte und Arbeitsmediziner Dr. Helmut Stadlbauer steht Ihnen für weiterführende Gespräche gerne zur Verfügung.