Kategorie: 04 Presseinfo

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Pension mit 67? Warum ein steigendes Pensionsantrittsalter in vielen Berufen nicht machbar ist.

Die Diskussion um die Erhöhung des Pensionsantrittsalters ist nicht neu. Die Regierung sucht angesichts der Budgetnöte, den Anstieg der wachsenden Pensionskosten zu dämpfen. Doch bleibt eine zentrale Frage: Ist die österreichische Bevölkerung überhaupt gesund genug, um länger zu arbeiten? Während einige Berufsgruppen problemlos länger tätig sein können, ist es für andere eine enorme Belastung. Dr. Gerhard Klicka, Arbeitspsychologe und CEO des Beratungsunternehmens IBG, Innovatives Betriebliches Gesundheitsmanagement GmbH (200 Mitarbeiter:innen) gibt Einblicke, warum eine differenzierte Betrachtung nach Berufsfeldern nötig ist und welche Lösungen Unternehmen und Gesetzgeber finden müssen.

  • Berufsabhängige Belastungen: Während Dienstleistungsberufe oft bis ins hohe Alter ausgeübt werden können, sind bei Berufen mit körperlich anstrengenden Tätigkeiten klare Grenzen gesetzt.
  • Soziale Kompetenz als Stärke: Ältere Arbeitnehmer:innen bringen Erfahrung, Gelassenheit und soziale Fähigkeiten mit – wertvolle Ressourcen für Unternehmen.
  • Langfristige Planung erforderlich: Unternehmen und Politik müssen Lösungen finden, um alternsgerechte Arbeitsmodelle zu ermöglichen und Arbeitsunfähigkeit zu vermeiden.

Provokant gefragt: Ist die Gesundheit der österreichischen Bevölkerung überhaupt gut genug, um ein höheres Pensionsantrittsalter zu verkraften?

Dr. Gerhard Klicka:
Das lässt sich nicht pauschal beantworten. Es hängt sehr stark von der Branche, dem Standort und der Art der Tätigkeit ab. Manche Berufe ermöglichen längeres Arbeiten, andere nicht. Wer über Jahre hinweg körperlich schwer arbeitet, hat oft eine kürzere Lebenserwartung – für diese Menschen ist es nicht zumutbar, über das reguläre Pensionsantrittsalter hinaus arbeiten zu müssen.

Anders sieht es in Berufen mit geringer körperlicher Belastung aus, etwa in der Wissenschaft oder im Management. Dort spricht nichts gegen eine längere Berufstätigkeit, und viele Menschen arbeiten bereits über das Pensionsalter hinaus. Bei uns gibt es zum Beispiel Ärztinnen und Ärzte, die mit über 70 Jahren noch voll berufstätig sind. Ich kenne einige Kooperationspartner in den Bundesländern, die das genauso sehen – nicht aus finanziellen Gründen, sondern weil sie ihre Tätigkeit als sinnstiftend empfinden.
Diesen Menschen sollte man keine Steine in den Weg legen. Ich denke, die geplanten steuerlichen Erleichterungen für weiterarbeitende Pensionist:innen sind in diesem Zusammenhang sehr begrüßenswert.

Wie kann eine differenzierte Betrachtung nach Berufsgruppen aussehen?

Das wird zur Gretchenfrage. Wir haben in der Schwerarbeiterfrage erlebt, dass nicht immer die Belastung ausschlaggebend war, sondern das Geschick der gewerkschaftlichen Vertretung. Ich kann mir objektive Kriterien vorstellen, wie man den Pensionszugang regelt. Es ist eine arbeitsmedizinische Tatsache, dass es im Alter einen großen Unterschied macht, ob jemand körperlich oder geistig arbeitet. Gerade in Industriebetrieben oder in der Produktion gibt es Tätigkeiten, die mit zunehmendem Alter schwerer zu bewältigen sind – etwa Nachtschichten oder körperlich anstrengende Arbeiten. Hier müssen Politik und Unternehmen Lösungen finden.

Was macht das Alter mit den Menschen im Arbeitsalltag?

Es ist kein Geheimnis: Die körperliche Leistungsfähigkeit nimmt mit dem Alter ab, das geistige Potenzial bleibt in der Regel erhalten. Führungskräfte müssen das Stärke-Schwächen-Profil ihrer Mitarbeiter:innen nützen, das sich im Laufe der Lebensphasen verändert. Die zentrale Stärke Älterer ist die soziale Kompetenz. Mit zunehmendem Alter wächst die Gelassenheit, die Erfahrung im Umgang mit schwierigen Situationen und die Fähigkeit, Menschen einzuschätzen. Ältere Menschen sind vielleicht nicht mehr so schnell oder körperlich belastbar, aber sie bringen Bedachtsamkeit, Erfahrung und Besonnenheit mit. Man kann sagen, dass man mit 60 oder 65 Jahren souveräner mit Situationen umgeht als mit 20.

Was bedeutet das für das Arbeitsleben?

In der Personalführung ist es entscheidend, diese Vielfalt der Generationen zu nutzen – vom Berufseinstieg über die mittlere Karrierephase bis hin zur letzten Berufsetappe. Wer 50 Jahre lang immer nur dieselbe Tätigkeit ohne jeden Stimulus ausübt, freut sich auf die Pension. Aber wenn Menschen sich weiterentwickeln können, ihre Stärken anerkannt werden und sie neue Herausforderungen finden, dann bleiben sie motiviert und leistungsfähig.

Kommt der Ansatz in der Realität zum Tragen?

Es gibt es eine starke Differenzierung nach Unternehmensgröße. Ab 250 Mitarbeiter:innen gibt es ausreichend Managementressourcen, die sich der Frage des generationenübergreifenden Arbeitens und des Wissensmanagements widmen – schließlich geht mit jeder Frühpensionierung eine Menge Know-how verloren. In kleineren Unternehmen wird das Thema „gesundes Arbeitsleben“ eher stiefmütterlich behandelt. Die Argumente sind nicht neu: zu wenig Zeit, zu wenig Geld.

Aber was ist, wenn jemand gar nicht so lange arbeiten will?

Man kann Anreize schaffen. Wenn jeder Tag gleich ist, entsteht Frust. Zentral ist in dem Zusammenhang immer das Thema Weiterbildung: Vielfältige Kompetenzen erlauben neue Einsatzmöglichkeiten – und signalisieren Wertschätzung, die ältere Arbeitnehmer:innen anspornt. Das braucht natürlich eine Strategie, der man Zeit gibt, sich zu entwickeln. In Halbjahreszyklen geht das nicht.

Wie sollen Unternehmen mit den sich verändernden Kompetenzen und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter:innen umgehen?

Ein Flughafenmitarbeiter, der jeden Tag schwere Koffer verladen muss, wird das mit 50 oder 55 körperlich nicht mehr schaffen. Wenn wir solche Berufe nicht rechtzeitig umstrukturieren, landen diese Menschen in der Arbeitsunfähigkeit – und das belastet am Ende uns alle. Deshalb wäre es sinnvoll, schon bei der Arbeitsplatzbeschreibung zu überlegen: Welche Tätigkeiten sind für welche Altersgruppen geeignet? So wie bei Kinderspielen Altersangaben gemacht werden („ab 10 Jahren“), könnte man auch für Berufe arbeitsmedizinisch begründet festlegen, bis zu welchem Alter sie noch gesund ausgeübt werden können. Dies könnten Leitlinien mit Empfehlungscharakter sein.

Aber würde das nicht dazu führen, dass Unternehmen ältere Mitarbeiter:innen früher entlassen?

Diese Gefahr besteht, ja. Manche Firmen versuchen, Mitarbeiter:innen in körperlich anspruchsvollen Berufen frühzeitig loszuwerden. Dass viele Betriebe die Wucht der Demografie immer noch nicht verstanden haben, zeigt die Tatsache, dass Alterskündigungen auch in weniger belastenden Berufssparten an der Tagesordnung sind. Unternehmen, die sich nicht um ihre ältere Belegschaft kümmern, werden in fünf bis zehn Jahren akuten Personalmangel haben.

Wenn das Pensionsantrittsalter steigt, aber die Rahmenbedingungen nicht mitwachsen, haben wir ein Problem.

Ganz genau. Wir brauchen langfristige Konzepte, um die Menschen gesund bis zur Pension zu begleiten.

 

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiter:innen, davon 80 Arbeitsmediziner:innen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

Ansprechpartnerin: Renate Ruhaltinger-Mader
M +43 (676) 38 49 022, Email presse@ibg.at  I office@fabelhaft.biz

Generationenmanagement in Unternehmen: Herausforderungen und Chancen im Wandel der Arbeitswelt

In einer sich stetig wandelnden Arbeitswelt spielt das Miteinander der verschiedenen Generationen eine zunehmend zentrale Rolle. Doch wie gelingt es Unternehmen, ein erfolgreiches Generationenmanagement zu etablieren, das den Bedürfnissen und Erwartungen aller Altersgruppen gerecht wird? Ina Lukl, Leiterin der Bereiche Betriebliche Gesundheitsförderung und Generationenbalance bei IBG, spricht im Interview über die Herausforderungen, Missverständnisse und Lösungsansätze, die sich aus dem Zusammenwirken von Babyboomern, Generation X, Millennials und Generation Z ergeben.

  • Vielfalt nutzen statt Gegensätze betonen
    Jede Generation bringt eigene Stärken, Werte und Erwartungen in die Arbeitswelt ein. Ein bewusster Umgang mit diesen Unterschieden schafft eine wertschätzende Unternehmenskultur und stärkt die Zusammenarbeit.
  • Gesundheit und Arbeitsfähigkeit generationenübergreifend sichern
    Von mentaler Gesundheit über Stressbewältigung bis hin zu alternsgerechten Arbeitsmodellen – ein betriebliches Gesundheitsmanagement, das alle Altersgruppen berücksichtigt, ist der Schlüssel für nachhaltige Leistungsfähigkeit.
  • Kommunikation und Wissenstransfer aktiv gestalten
    Klare Kommunikationsregeln und gezielte Maßnahmen für den Wissenstransfer fördern den Austausch zwischen den Generationen und sichern langfristig den Unternehmenserfolg.

Warum Generationenmanagement heute wichtiger ist, denn je

„Wir können am Arbeitsmarkt nicht aufeinander verzichten“, betont Ina Lukl zu Beginn des Gesprächs. „Nicht nur am Arbeitsmarkt, sondern generell. Wir brauchen die älteren Generationen genauso wie die jüngeren.“ Die demografische Entwicklung macht es notwendig, alle Altersgruppen in den Arbeitsprozess zu integrieren, da es für Unternehmen zunehmend schwieriger wird, qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und langfristig zu binden.

Doch das Aufeinandertreffen verschiedener Generationen birgt auch Konfliktpotenzial. Oftmals unterscheiden sich Arbeitsauffassungen, Werte und Erwartungen erheblich – verstärkt durch hartnäckige Vorurteile. „Es gibt viele Zuschreibungen darüber, welche Generation welche Werte hat“, erklärt Lukl. „Wenn wir uns darauf ausruhen, kommen wir nicht wirklich zu einem echten gegenseitigen Verständnis.“

Unterschiedliche Generationen – unterschiedliche Herausforderungen

Ein zentrales Spannungsfeld zwischen den Generationen ist die Arbeitshaltung. Während Babyboomer und Teile der Generation X stark leistungsorientiert sind und Wert auf Erfahrung und Hierarchien legen, setzen jüngere Generationen vermehrt auf Work-Life-Balance, Flexibilität und Selbstverwirklichung. „Die älteren Generationen haben oft ein ausgeprägtes Respektdenken“, erklärt Lukl. „Sie erwarten, dass Erfahrung automatisch mit Anerkennung einhergeht. Doch jüngere Kolleg:innen denken oft anders – sie fordern eine andere Art von Wertschätzung.“

Gesundheitliche Bedürfnisse variieren ebenfalls je nach Altersgruppe. Während junge Mitarbeitende Gesundheit oft als selbstverständlich ansehen, rücken für ältere Arbeitnehmer:innen Themen wie Prävention, Stressbewältigung und Arbeitsfähigkeit stärker in den Fokus. „Gerade die Generation X ist besonders Burn-out-gefährdet, weil die Arbeit für sie einen hohen Stellenwert hat und sich ihr Ehrgeiz leicht mit der Angst, in einer vielseitigen Arbeitsumgebung übersehen zu werden, paart“, so Lukl.

Die Generationen Y – oft als Millennials bezeichnet – und Z wiederum sehen sich mit einem anderen Dilemma konfrontiert: „Diese Generationen hatten häufig eine Vielzahl an beruflichen Möglichkeiten, insbesondere bei höherer Bildung“, sagt Lukl. „Doch diese Vielfalt kann einerseits zu Orientierungslosigkeit führen, andererseits sind die Ansprüche mitunter höher geworden, während gleichzeitig Kritikfähigkeit oder Selbsteinschätzung weniger gut ausgeprägt sind. Unternehmen müssen diesen Generationen vor allemsinnstiftende Tätigkeiten und ein gutes Arbeitsklima bieten, um sie für längere Zeit zu binden.“

Betriebliches Gesundheitsmanagement als Schlüssel für ein erfolgreiches Generationenmanagement

Ein wirksames Generationenmanagement erfordert ein betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM), das alle Altersgruppen berücksichtigt. „Unternehmen müssen sich bewusst machen, wer bei ihnen arbeitet, welche Altersgruppen vertreten sind und welche Belastungen bestehen“, erklärt Lukl. „Nur so können gezielte Maßnahmen entwickelt werden.“

Wichtig ist eine flexible Gestaltung des Angebots, um unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht zu werden und gezielt Belastungen entgegenzuwirken. Dabei ist es enorm wichtig, sowohl jüngere als auch ältere Mitarbeitende in die Planung und Umsetzung miteinzubeziehen. Nicht nur die Themen, auch die Aufbereitung der Themen sollte den jeweiligen Zielgruppen und deren Bedürfnissen angepasst werden.

Zudem sollten Unternehmen eine Unternehmenskultur fördern, in der alle Generationen voneinander lernen können. „Eine Möglichkeit ist es, gezielt verschiedene Generationen in Teams oder bei Events zusammenzubringen, um die Lebenswelten der jeweils anderen kennenzulernen“, schlägt Lukl vor. „Das fördert gegenseitiges Verständnis und baut Vorurteile ab.“

Kommunikation als Schlüssel zum Erfolg

Ein weiteres zentrales Thema ist die Kommunikation zwischen den Generationen. Besonders in Zeiten hybrider Arbeitsmodelle und digitaler Kommunikation kann es zu Missverständnissen kommen. „Jede Generation hat eine andere Art zu kommunizieren“, erläutert Lukl. „Manche schreiben kurz und knapp, andere legen Wert auf ausführliche E-Mails mit förmlicher Anrede. Das kann schnell zu Fehlinterpretationen führen.“

Hier können klare Kommunikationsrichtlinien innerhalb des Unternehmens helfen. „Es ist sinnvoll, Regeln für die interne Kommunikation aufzustellen“, so Lukl. „Zum Beispiel: Wie gehen wir miteinander um? Welche Erwartungen haben wir hinsichtlich E-Mails, Meetings oder digitaler Kommunikation?“

Generationenmanagement als Teil der Unternehmenskultur

Die Nachfrage nach Generationenmanagement steigt, insbesondere in Hinblick auf den Wissenstransfer und den Übergang in den Ruhestand. „Unternehmen müssen sich zunehmend mit der Frage beschäftigen, wie Wissen im Unternehmen bleibt, wenn erfahrene Mitarbeitende ausscheiden“, erklärt Lukl. „Hier können Mentoring-Programme oder Wissensmanagement-Strategien eine große Rolle spielen.“

Auch gesundheitliche Themen gewinnen an Bedeutung. „Ein aktuelles Schwerpunktthema ist zum Beispiel die Sensibilisierung für die Wechseljahre“, berichtet Lukl. „Viele Unternehmen erkennen inzwischen, dass die persönlichen Herausforderungen in dieser Zeit auch Auswirkungen im beruflichen Kontext haben.“

Ein oft unterschätzter Aspekt ist zudem der Umgang mit Grenzüberschreitungen im Arbeitsumfeld. „Hier müssen nicht nur junge Mitarbeitende sensibilisiert werden“, so Lukl. „Auch ältere Generationen müssen verstehen, dass gewisse Umgangsformen, die früher akzeptiert wurden, heute nicht mehr angemessen sind.“

Fazit: Ein Bewusstseinswandel ist notwendig

Zum Abschluss des Gesprächs betont Lukl, dass Generationenmanagement nicht in starren Schubladen gedacht werden darf. „Oft sind die Unterschiede innerhalb einer Generation genauso groß wie zwischen verschiedenen Generationen“, erklärt sie. Ein Beispiel sei das Thema Elternzeit: „Ein 25-jähriger Vater kann mit einem 50-jährigen Vater mehr gemeinsam haben als mit Gleichaltrigen, die keine Kinder haben.“

Deshalb ist es essenziell, Mitarbeitende nicht allein nach ihrem Geburtsjahr zu beurteilen. „Wir neigen dazu, Menschen in einfache Kategorien einzuordnen, weil es bequemer ist“, so Lukl. „Aber Menschen und deren Lebenswelten sind komplexer – und das sollten wir auch in der Arbeitswelt berücksichtigen.“

Ein erfolgreiches Generationenmanagement bedeutet also vor allem eines: Offenheit, Empathie und ein Bewusstsein für die eigenen Vorurteile sowie die individuellen Bedürfnisse und Stärken aller Mitarbeitenden. Unternehmen, die diesen Ansatz verfolgen, profitieren langfristig von motivierten, gesunden und produktiven Teams – unabhängig vom Geburtsjahr.

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiter:innen, davon 80 Arbeitsmediziner:innen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

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Interkulturelle Kompetenz in der Arbeitswelt.

In einer zunehmend globalisierten Arbeitswelt wird interkulturelle Kompetenz zu einer unverzichtbaren Fähigkeit. Wie Führungskräfte und Mitarbeitende diese Kompetenz erlangen können und welchen Einfluss sie auf den Unternehmenserfolg hat, darüber spricht IBG-Expertin Ina Lukl.

Die Schlüsselrolle der Führungskräfte in der interkulturellen Zusammenarbeit

Um erfolgreich mit Mitarbeitenden aus vielfältigen kulturellen Hintergründen zu arbeiten, benötigen Führungskräfte mehr als nur fachliche Expertise. „Eine Führungskraft muss neben emotionaler Kompetenz auch eine hohe interkulturelle Sensibilität mitbringen“, so Ina Lukl. Sie erläutert, dass interkulturelle Kompetenz bedeutet, kulturell bedingte Werte, Normen und Denkweisen erkennen und verstehen zu wollen. Führungskräfte sollten in der Lage sein, auf Unterschiedlichkeiten einzugehen und respektvolle Arbeitsbeziehungen zu fördern. Die Fähigkeit, verschiedene Perspektiven einzunehmen und eine wertschätzende Kommunikation zu pflegen, ist essenziell für den Erfolg.

Doch wie können Führungskräfte diese Fähigkeiten erwerben? „Es ist wichtig, sich selbst in der Begegnung mit anderen Menschen zu beobachten und auch zu akzeptieren, dass man eigene Vorurteile hat“, sagt Lukl. Selbstreflexion und ein respektvoller Umgang mit Differenzen können durch Coaching oder Supervision unterstützt werden. „Zudem ist die theoretische Auseinandersetzung mit dem Thema, etwa in Vorträgen und Webinaren, ein guter Start“, erklärt sie.

Mitarbeitende in interkultureller Kompetenz fördern

Auch Mitarbeitende sind gefordert, interkulturelle Kompetenz zu entwickeln. Ina Lukl betont, dass es nicht nur Verständnis für andere Kulturen braucht, sondern vor allem ein Bewusstsein für die eigenen Vorurteile und Bewertungen. „Es geht darum, einen offenen Umgang mit Unterschiedlichkeiten zu pflegen und zu erkennen, dass Zusammenarbeit nicht immer völlige Einigkeit erfordert“, erklärt die Expertin. Der Schlüssel liegt in der Fähigkeit, Differenzen zu respektieren und trotzdem konstruktiv zusammenzuarbeiten. Schulungen, die Szenarien aus dem Arbeitsalltag aufgreifen, helfen dabei, persönliche Perspektiven zu erweitern und Missverständnisse zu vermeiden.

Die größten Herausforderungen und wie man sie überwindet

Lukl weist auf die größte Herausforderung beim Erlernen interkultureller Kompetenz hin: die Annahme, aufgrund von Herkunft oder anderen Merkmalen bereits alles über eine Person zu wissen. Diese Vorannahmen führen zu Stereotypisierungen und verhindern echte Begegnungen. „Es braucht Mut, sich mit dem Unbekannten auseinanderzusetzen und seine eigenen Bewertungen zu hinterfragen“, sagt die IBG-Expertin. Der Weg zu mehr interkultureller Kompetenz erfordert Neugier, Interesse und Zeit.

Der Einfluss auf Unternehmenserfolg und Arbeitsklima

Eine verstärkte interkulturelle Kompetenz kann maßgeblich zu einer besseren Zusammenarbeit und einem positiven Arbeitsklima beitragen. „Wenn Unterschiede anerkannt und nicht verdrängt werden, entstehen kreative Lösungen und neue Perspektiven“, so Ina Lukl. Konflikte gehören zum Arbeitsalltag, doch Unternehmen, die einen respektvollen Umgang mit Differenzen pflegen, schaffen eine Basis für nachhaltigen Erfolg in einer multikulturellen Arbeitswelt.

„Interkulturelle Kompetenz ist eine Schlüsselqualifikation, um in einer unvorhersehbaren Welt flexibel und angemessen miteinander zu interagieren“, fasst Lukl zusammen. Unternehmen, die diese Fähigkeit gezielt fördern, sind nicht nur besser auf Herausforderungen vorbereitet, sondern auch in der Lage, innovative Lösungen zu entwickeln und langfristig erfolgreich zu bleiben.

Über Ina Lukl

Mag. Ina Lukl ist Leiterin der Bereiche Betriebliche Gesundheitsförderung und Generationenbalance bei IBG Innovatives Betriebliches Gesundheitsmanagement GmbH. Sie ist Magistra der Naturwissenschaften, Systemische Beraterin und Coach und arbeitet als Arbeits- und Organisationspsychologin sowie Gesundheits- und Projektmanagerin. Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen in der externen Leitung betrieblicher Gesundheitsförderungsprojekte, der Durchführung verhaltens- und verhältnisorientierter BGF-Maßnahmen, der arbeitspsychologischen Einzel- und Teamberatung sowie der Lehrtätigkeit an der Medizinischen Universität Wien.

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, davon 80 Arbeitsmedizinern und Arbeitsmedizinerinnen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

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Mit Balance durch die Weihnachtszeit: Tipps zur Burnout-Prävention für Führungskräfte

Wien, 12. Dezember 2024 – Der Jahreswechsel ist für viele Unternehmen eine intensive Zeit:

  • Ziele werden reflektiert,

  • Jahresabschlüsse vorbereitet, und

  • Strategien für das nächste Jahr geplant.

Gleichzeitig drängen sich private Verpflichtungen, wie Weihnachtsvorbereitungen und Familienfeiern in den Kalender. Gerade Führungskräfte laufen Gefahr, zwischen beruflichen und privaten Anforderungen die eigene psychische und physische Gesundheit zu vernachlässigen. Die Expert:innen von IBG  möchten in dieser besonderen Jahreszeit auf die Bedeutung der Burnout-Prophylaxe hinweisen. Mit praxiserprobten Tipps und Handlungsempfehlungen können Sie nicht nur die Feiertage entspannt genießen, sondern auch gestärkt ins neue Jahr starten.

Die besondere Verantwortung der Führungskräfte

Führungskräfte tragen nicht nur Verantwortung für sich selbst und ihre eigene Arbeit, sondern auch für ihr Team. Ihr Verhalten und ihre Belastbarkeit wirken sich unmittelbar auf die Unternehmenskultur und die Motivation der Mitarbeitenden aus. Gerade deshalb ist es wichtig, dass Führungskräfte ihre eigenen Grenzen erkennen und Überlastungen aktiv vorbeugen.

Unsere Tipps für eine ausgeglichene Weihnachtszeit:

  1. Prioritäten setzen:

Überlegen Sie, welche beruflichen und privaten Aufgaben wirklich wichtig sind. Lernen Sie, Unwichtiges zu delegieren oder loszulassen. Ein klarer Fokus reduziert Stress.

  1. Bewusst Auszeiten einplanen:

Bauen Sie bewusst Entspannungsphasen in Ihren Alltag ein. Ob ein Spaziergang, Yoga oder ein gutes Buch – kleine Pausen sind wichtig, um neue Kraft zu tanken.

  1. Erwartungen kommunizieren:

Klären Sie frühzeitig mit Ihrem Team und Ihrer Familie, welche Aufgaben realistisch zu bewältigen sind. Eine transparente Kommunikation hilft, Missverständnisse zu vermeiden und Druck abzubauen.

  1. Dankbarkeit und Reflexion:

Nutzen Sie die Weihnachtszeit und den Jahreswechsel, um auf die Erfolge des Jahres zurückzublicken und Dankbarkeit auszudrücken. Dies steigert die eigene Zufriedenheit und stärkt die Verbundenheit mit dem Team.

  1. Digitale Entgiftung:

Planen Sie Zeiten ein, in denen Sie bewusst offline sind. E-Mails und digitale Meetings können warten – Weihnachten sollte nicht vor dem Bildschirm verbracht werden.

  1. Unterstützung suchen:

Zögern Sie nicht, externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen. Professionelle Beratung hilft, Stress effektiv zu bewältigen.

Gestärkt ins neue Jahr

Führungskräfte, die gut für sich selbst sorgen, legen den Grundstein für langfristigen Erfolg – beruflich wie privat. Die Weihnachtszeit bietet eine wertvolle Gelegenheit, innezuhalten und die Weichen für ein gesundes und erfolgreiches neues Jahr zu stellen. Die Expert:innen von IBG stehen Ihnen mit einem umfassenden Angebot zur Burnout-Prävention und Resilienzstärkung zur Seite. Unser Ziel ist es, Sie und Ihr Unternehmen auf diesem Weg bestmöglich zu begleiten. Wir wünschen Ihnen und Ihren Teams eine erholsame Weihnachtszeit und einen kraftvollen Start ins neue Jahr!

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Auswirkungen der Zeitumstellung aus arbeitsmedizinischer Sicht

Wien, 23. Oktober 2024 – Die Umstellung auf die Winterzeit (Normalzeit) erfolgt wie üblich Ende Oktober, wenn die Uhren um eine Stunde zurückgestellt werden. Arbeitsmediziner:innen sehen jede Zeitumstellung kritisch, da sie den Rhythmus der inneren Uhr verschiebt und zu einem sogenannten „Mini-Jetlag“ führen kann. Diese Störungen können die Konzentrationsfähigkeit und die Reaktionsgeschwindigkeit am Arbeitsplatz beeinträchtigen.

 

  • Die alljährliche Umstellung von Sommer- auf Winterzeit rückt ein Thema in den Mittelpunkt, das weit über die reine Diskussion um die Zeitumstellung hinausgeht: die Diskrepanz zwischen unserem gesellschaftlich vorgegebenen Tagesablauf und den biologischen Bedürfnissen des menschlichen Organismus.

     

  • Chronobiologen unterscheiden dabei drei Haupttypen: Lerchen (Frühtypen, ca. 10% der Bevölkerung), Eulen (Spättypen, ca. 40%) und eine große Gruppe mit gemischten Schlafeigenschaften.

     

  • Diese Einteilung ist genetisch bedingt, was die wenigsten wissen, was aber wissenschaftlich belegt ist und durch einfache Haartests nachgewiesen werden kann, und hat einen großen Einfluss darauf, wann wir uns wach und leistungsfähig fühlen.

     

  • Dennoch richten sich feste Arbeits- und Schulbeginnzeiten überwiegend nach den Lerchen, was vor allem für die Eulen erhebliche Probleme mit sich bringt.

     

Forderung der Abeitsmedizin

Der Arbeitsmediziner Dr. Helmut Stadlbauer, Leiter des Bereichs „Gesunde Arbeitszeiten“ bei IBG und spricht sich vehement für die Abschaffung der Zeitumstellung zugunsten einer konstanten Normalzeit (Winterzeit) aus. Diese gilt als natürlicher für den menschlichen Biorhythmus, da sie näher an der natürlichen Tageslichtverteilung liegt.

Dr. Stadlbauer betont, dass die Sommerzeit zwar von vielen Menschen als Verbesserung der Lebensqualität empfunden wird, aber auch gesundheitliche Risiken birgt. Die verlängerte Wachzeit führt häufig zu Schlafmangel und dem Phänomen des „sozialen Jetlags“. Die innere Uhr des Menschen wird vom Tageslicht gesteuert, und die Zeitumstellung stört diese natürliche Regulation, was zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen und verminderter Leistungsfähigkeit führen kann.

Weiter erklärt Dr. Stadlbauer, dass die weitverbreitete Ansicht, die Qualität der Freizeit stehe über der Arbeitszeit, langfristig negative Auswirkungen haben kann. Vor allem im Winter hätte eine dauerhafte Sommerzeit gravierende Folgen, da das Aufstehen und Arbeiten in der Dunkelheit das Wohlbefinden und die Produktivität beeinträchtigen würde – insbesondere bei Schülern.

Flexiblere Anfangszeiten für Arbeit und Schule

Aus medizinischer Sicht beginnen die Arbeitszeiten in Mitteleuropa zu früh und entsprechen nicht dem biologischen Rhythmus der meisten Menschen. Dr. Stadlbauer unterstreicht, dass eine Flexibilisierung der Startzeiten nicht nur für Jugendliche, sondern für die gesamte Bevölkerung von Vorteil wäre. In Ländern wie Großbritannien und Frankreich beginnt der Schultag oft erst um 9 Uhr, was besser mit den biologischen Rhythmen der Schüler übereinstimmt und ihre Leistung steigert. Auch im Berufsleben könnten flexiblere Arbeitszeiten das volle Potenzial der Mitarbeitenden entfalten, insbesondere bei den Eulentypen, die häufig unter einem leichten bis schweren Schlafdefizit leiden.

Fazit

Die Diskussion um die Zeitumstellung geht weit über die bloße Veränderung der Uhrzeit hinaus. Sie lenkt den Blick auf die chronobiologischen Bedürfnisse der Bevölkerung. Es ist an der Zeit, die innere Uhr ernst zu nehmen und flexible Arbeits- und Schulzeiten zu fördern. Nur so können die gesundheitlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen, die durch die Missachtung biologischer Rhythmen entstehen, nachhaltig bewältigt werden.

Dr. Helmut Stadlbauer

Dr. Helmut Stadlbauer, IBG-Arbeitsmediziner und Leiter des Bereichs „Gesunde Arbeitszeiten“

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Wechseljahre: Eine unterschätzte Herausforderung in der Arbeitswelt

Wien, 24. September 2024 – Die Wechseljahre (Klimakterium) sind für Frauen eine Phase großer körperlicher und psychischer Veränderungen. Die Arbeitswelt schenkt dieser Tatsache kaum Aufmerksamkeit:  Frauen büßen Karrieremöglichkeiten und Pensionsjahre ein, Unternehmen verlieren durch die verminderte Arbeitsfähigkeit großes Potential an berufserfahrenen Mitarbeiterinnen.

  • Die Wechseljahre sind eine herausfordernde Lebensphase für Frauen, die zu wenig Beachtung in der Arbeitswelt findet.
  • Unternehmen sollten flexible Arbeitsbedingungen sowie Karrieremöglichkeiten schaffen und den offenen Dialog über diese Phase fördern.
  • Die Wechseljahre bieten auch Chancen zur Neuorientierung, sowohl beruflich als auch privat. Wenn Frauen ermutigt werden, auf ihre Bedürfnisse zu achten, stärken sie sich selbst und tragen zum Unternehmenserfolg bei.

Durch hormonelle Umstellungen während der Wechseljahre, insbesondere den Rückgang von Östrogen und Progesteron, können Symptome wie Hitzewallungen, Schlafstörungen, Konzentrationsschwierigkeiten und Stimmungsschwankungen auftreten. Diese körperlichen und psychischen Veränderungen haben oft einen erheblichen Einfluss auf den Arbeitsalltag. Dennoch sprechen nur wenige Frauen offen darüber und viele fühlen sich gezwungen, ihre Beschwerden zu verbergen.

Arbeitsplatzgestaltung und Unterstützung sind entscheidend

Ein offener Umgang mit den Wechseljahren trägt zur Enttabuisierung in Unternehmen und Gesellschaft bei. Führungskräfte und Unternehmen unterstützen die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeiterinnen, indem sie flexible Arbeitszeitmodelle, eine wechseljahresfreundliche Arbeitskultur und eine angepasste Arbeitsumgebung anbieten. Besonders wichtig ist es, den Dialog zum Thema zu fördern. Führungskräfte und Personalverantwortliche müssen sensibilisiert und Beratungen oder Gesundheits-Programme zur Unterstützung angeboten werden.

Ein neues „ICH“ im Berufs- und Privatleben

Die Wechseljahre markieren für viele Frauen den Beginn einer neuen Lebensphase. Diese Veränderungen können als Chance genutzt werden, um sich neu zu orientieren. Frauen sollten ermutigt werden und die Chance haben, auf ihre Bedürfnisse zu hören und ihre sozialen Beziehungen zu stärken – sowohl beruflich als auch privat. Der Übergang kann als Chance genutzt werden, neue berufliche Ziele zu definieren und die eigene Rolle in der Gesellschaft zu überdenken.

Fazit: Der Tanz der Hormone in der Arbeitswelt

Es liegt an Unternehmen und der Gesellschaft, Menschen in den Wechseljahren nicht allein zu lassen und das Potenzial lebens- und berufserfahrener Frauen zu erkennen. Mit gezielten Maßnahmen, mehr Verständnis und offener Kommunikation können Arbeitsplätze geschaffen werden, die es Frauen ermöglichen, diese Lebensphase aktiv und positiv zu erleben. „Die Wechseljahre sollen als ein weiterer Schritt auf dem Weg zu – oder noch besser in – ein erfülltes Berufs- und Privatleben angesehen werden“, betont Ina Lukl, IBG Arbeitspsychologin.

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SICHTBARKEIT: New Work aus der Genderperspektive

Die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt für Frauen: Zwischen Tele- und Care-Arbeit.

Wien, 20. Juni 2024– Die neue Arbeitswelt ist geprägt von Selbstorganisation, Kreativität und flexiblen Arbeitsformen. Frauen stehen dabei vor besonderen Herausforderungen. Die Unsichtbarkeit von Tele- und Care-Arbeit kann schnell zur Tarnkappe werden, die Karrieren ins Abseits führt.

Forderungen an die Politik und Unternehmen

  • Ein offener Gehaltsprozess kann Ungleichheiten beseitigen.
  • Diskriminierte Gruppen benötigen psychologisch sichere Rahmenbedingungen für Feedback.
  • Führungskräfte sollten aktiv Gendergerechtigkeit fördern und ein wohlwollendes Umfeld schaffen, in dem alle Gruppen repräsentiert sind.

Hürden und Chancen von New Work

New Work erfordert ein grundlegendes Umdenken in Führung und Management. Führungskräfte sind aufgefordert, Vertrauen zu schenken, Ergebnisse zu bewerten und Talente zu erkennen, statt Anwesenheiten zu kontrollieren. Besonders für Frauen birgt die neue Arbeitswelt die Gefahr der Entgrenzung und Unsichtbarkeit.

Vereinbarkeit und Entgrenzung

Frauen tragen nach wie vor den Löwenanteil an Care-Arbeit und haben damit mehr Wegzeiten. Während Männer die eingesparte Wegzeit im Homeoffice oft für bezahlte Überstunden nutzen, übernehmen Frauen zusätzliche unbezahlte Aufgaben. Dies führt zu einem erhöhten Burnout-Risiko. Nur 20% der Väter gehen für zwei Monate in Karenz, und nur 1% übernimmt die Hälfte der Karenzzeit. Dies hinterlässt eine Lücke an positiven Rollenvorbildern und verstärkt traditionelle Rollenstereotype.

Unsichtbarkeitsfalle Homeoffice

Im Homeoffice werden Mitarbeiter:innen leichter übersehen, da Sichtbarkeit oft mit Leistung gleichgesetzt wird. Frauen haben hier weniger Spielraum, da sie den Großteil der Care-Arbeit übernehmen. Rollenbilder in den Köpfen der überwiegend männlichen Führungskräfte führen zusätzlich dazu, dass Frauen im Homeoffice als weniger leistungsfähig wahrgenommen werden. Dies steht häufig im Widerspruch zur offiziellen Unternehmenskultur und verhindert Karrieren von Frauen.

Gesellschaftlicher Gestaltungsraum Arbeitswelt

Die Arbeitswelt hat einen erheblichen Einfluss auf die Gesellschaft. Schritte zu mehr Gendergerechtigkeit umfassen das Aufbrechen klassischer Rollenbilder, Frauenquoten, geteilte Karenzzeiten, Kündigungsschutz für werdende Eltern, Arbeitszeitverkürzung und Entlastung bei Care-Arbeit. Zudem sind gesetzliche Maßnahmen gegen Prekarisierung und die Besserstellung selbständig erwerbstätiger Eltern notwendig.

Empathie und soziale Kompetenz in der Führung

Für das Gelingen von New Work sind Genderkompetenz und empathische Führung unerlässlich. Führungskräfte müssen sich ihrer Rollenbilder und der daraus resultierenden Bewertungen bewusst sein und mit sozialer Kompetenz vorangehen. Tele-Arbeit benötigt klare Regelungen, beispielsweise durch Betriebsvereinbarungen, die einen Rahmen für individuelle Absprachen schaffen.

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, davon 80 Arbeitsmedizinern und Arbeitsmedizinerinnen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

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Arbeitsmedizinerinnen und Arbeitsmediziner fordern erweiterte Impfbefugnisse: IBG setzt sich für eine effektivere Impfkampagne ein

Österreichs Impfquote bleibt bescheiden. Die aktuelle Welle an Maserninfektionen unterstreicht den Handlungsbedarf. Eine Anpassung der österreichischen Impfstrategie erscheint unausweichlich. Dabei bleibt das Impfpotential der Arbeitsmedizinerinnen und Arbeitsmediziner weiterhin ungenutzt.

Erweiterung der Impfbefugnisse

Österreichs führendes Unternehmen im Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement, IBG, stellt eine dringliche Forderung: Für eine glaubwürdige Stärkung der Impfstrategie ist eine Erweiterung der Impfbefugnisse für Arbeitsmedizinerinnen und -mediziner unverzichtbar. Unter den aktuellen gesetzlichen Bedingungen sind Arbeitsmediziner und Arbeitsmedizinerinnen zwar befugt, Impfungen durchzuführen, jedoch nur, wenn sie einen direkten Bezug zur Arbeit haben. Ein Beispiel dafür ist die Zeckenimpfung für Outdoor-Arbeiterinnen und -arbeiter. Diese Einschränkung erscheint angesichts der aktuellen Gesundheitslage unlogisch.

  • Die Gesundheitspolitik Österreichs sollte jede Möglichkeit nutzen, um die Impfrate im Land zu steigern. Dennoch bleiben Arbeitsmedizinerinnen und -mediziner aktuell in ihren Befugnissen beschränkt: Während der gesetzlich vorgeschriebenen Präventionszeit ist es ihnen nicht gestattet, nicht arbeitsbedingte Impfungen wie Masern- oder Grippeimpfungen durchzuführen. Dies steht im Widerspruch zu ihrem potenziellen Beitrag zur Erhöhung der Durchimpfungsrate der Bevölkerung.
  • Arbeitsmedizinerinnen und -mediziner bieten bei ihren Besuchen in Unternehmen ideale Gelegenheiten, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das gesamte Spektrum an Impfungen bereitzustellen. Während die Bedeutung der Arbeitsmedizin zunimmt, werden ihre präventiven Potenziale in der jüngsten Gesundheitsreform vernachlässigt. Die Zuständigkeit für arbeitsmedizinische Angelegenheiten liegt beim Wirtschaftsministerium, was dazu führt, dass die Impfbefugnisse der Arbeitsmedizin nicht angemessen berücksichtigt werden.

Steigerung der Durchimpfungsrate

IBG-Geschäftsführer Dr. Gerhard Klicka betont die Dringlichkeit dieser Angelegenheit: „Es ist unverständlich, warum das Potenzial unserer Arbeitsmedizinerinnen und -mediziner in Fragen der Immunisierung nicht voll ausgeschöpft wird. Wir müssen alle Möglichkeiten nutzen, um die niedrige Durchimpfungsrate in Österreich zu erhöhen.“

Eine zentrale Frage betrifft den rechtlichen Rahmen nach dem Auslaufen der Ausnahmeregelungen im Zusammenhang mit der COVID-19-Pandemie. Während die Ausnahmen weiterhin die Corona-Schutzimpfungen abdecken, bleiben andere Impfungen wie die Grippeimpfung unberücksichtigt. Diese Diskrepanz erscheint angesichts der Bemühungen, die Durchimpfungsrate zu steigern, als kontraproduktiv.

Eindämmung von Infektionskrankheiten

IBG plädiert dafür, Arbeitsmedizinerinnen und -mediziner verstärkt in die Impfstrategie einzubeziehen, um den Zugang zur Impfung zu erleichtern und die Durchimpfungsrate in der Bevölkerung zu erhöhen. Durch ihre Präsenz am Arbeitsplatz können sie dazu beitragen, Impfungen niedrigschwellig anzubieten und so einen wesentlichen Beitrag zur Eindämmung von Infektionskrankheiten zu leisten.

Infokasten: Was ist die Präventions- oder Einsatzzeit?

Das ArbeitnehmerInnenschutzgesetz (ASchG) sieht für Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitenden 1,2 Stunden bei Büroarbeitsplätzen und 1,5 Stunden bei anderen Arbeitsplätzen pro Mitarbeiterin und Mitarbeiter und Jahr vor. Mindestens 40 Prozent der Zeit müssen von Sicherheitsfachkräften und mindestens 35 Prozent von Arbeitsmedizinerinnen und -medizinern geleistet werden. Die restlichen 25 Prozent können vom Arbeitgeber frei verwendet werden.

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, davon 80 Arbeitsmedizinern und Arbeitsmedizinerinnen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

Ansprechpartnerin: Renate Ruhaltinger-Mader
M +43 (676) 38 49 022, Email presse@ibg.at I office@fabelhaft.biz

Zeitumstellung am Sonntag: Die Perspektive der Arbeitsmedizin

Am kommenden Sonntag, dem 31. März 2024, endet die Winterzeit, und die Uhren werden um eine Stunde vorgestellt, um die Sommerzeit einzuleiten. Diese Umstellung, die bereits 2019 von der EU-Kommission beschlossen wurde, sollte eigentlich längst abgeschafft sein. Doch das Thema stagniert.

§ Gesundheitliche Risiken der Sommerzeit: Ein Plädoyer für die Winterzeit

Dr. Helmut Stadlbauer, Arbeitsmediziner bei IBG, spricht sich vehement für ein Ende der Zeitumstellung aus, aus medizinischer Sicht bevorzugt er die Winterzeit. Er betont, dass viele Menschen die Sommerzeit zwar als eine Verbesserung ihrer Lebensqualität empfinden, jedoch gesundheitliche Risiken damit einhergehen. Die Verlängerung der Wachzeit führt zu Schlafmangel und einem Phänomen, das als „sozialer Jetlag“ bekannt ist. Die innere Uhr des Menschen wird vom Tageslicht gesteuert, und eine Zeitumstellung beeinflusst diese natürliche Regulation negativ, was zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen und verminderter Leistungsfähigkeit führen kann.

§ Auswirkungen auf Arbeitszeit und Wohlbefinden

Dr. Stadlbauer erklärt weiter, dass die weitverbreitete Vorstellung, die Qualität der Freizeit stehe über der Arbeitszeit, langfristig negative Auswirkungen habe. Eine dauerhafte Sommerzeit hätte besonders im Winter negative Folgen, da das Aufstehen und Arbeiten bei Dunkelheit das Wohlbefinden und die Produktivität beeinträchtigt, insbesondere bei Schülern.

§ Anpassung an den natürlichen Rhythmus

Es ist wichtig anzumerken, dass aus medizinischer Sicht die derzeitigen Arbeitszeiten in Mitteleuropa zu früh beginnen, was nicht im Einklang mit dem biologischen Rhythmus der meisten Menschen steht. Die Sommerzeit verschärft dieses Problem weiter, da sie sich nicht an der natürlichen Sonnenzeit orientiert.

§ Plädoyer für die dauerhafte Normalzeit

IBG plädiert daher für eine dauerhafte Normalzeit, die der Winterzeit entspricht. Diese entspricht eher dem natürlichen Rhythmus des Menschen und bietet somit ein höheres Erholungspotential.

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiter:innen, davon 80 Arbeitsmediziner:innen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

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Arbeitsmedizinerinnen und Arbeitsmediziner sollen mehr impfen dürfen

Der Impftag 2024 bringt am 20. Jänner Gelegenheit, über Erfahrungen aus der Pandemie zu diskutieren. Österreichs führendes Unternehmen im Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement IBG fordert dabei eine Erweiterung der Impfbefugnisse für Arbeitsmedizinerinnen und -mediziner. Unter den geltenden legistischen Bedingungen ist ihnen eine Impfung ohne Bezug zur Arbeit – bspw. Grippeimpfung – während der gesetzlich vorgeschriebenen Firmenbesuche nicht erlaubt. Dies macht keinen Sinn.

  • Österreichs Gesundheitspolitik sollte jede Möglichkeit nutzen, um die heimische Impfrate zu heben. Dennoch ist es der Arbeitsmedizin nicht erlaubt, während der Einsatzzeit Impfungen zu verabreichen, die nicht arbeitsbedingt sind. Masern- und Grippeimpfungen B. sind daher in der gesetzlichen Präventionszeit seitens des Arbeitsinspektorats nicht gestattet.
  • Dabei bieten Arbeitsmedizinerinnen und -mediziner bei ihren Betriebsbesuchen niedrigschwellige Gelegenheiten, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Unternehmen das gesamte Impfangebot des heimischen Gesundheitssystems anzubieten.
  • Auf Grund der legislativen Zuständigkeiten – die Agenden der Arbeitsmedizin ressortieren zum Wirtschaftsministerium und nicht zum Gesundheitsministerium – wurden die präventiven Potentiale der Arbeitsmedizin bei der soeben beschlossenen Gesundheitsreform völlig außer Acht gelassen.

Wien, am 17.01.2024. Trotz Grippewelle und Corona-Revival: Österreichs Arbeitsmedizinerinnen und Arbeitsmedizinern ist es gesetzlich nicht erlaubt, während der vorgeschriebenen Präventionszeit Mitarbeitende ohne arbeitsbedingte Indikation zu impfen. Dabei sollten alle Möglichkeiten genutzt werden, um die niedrige Durchimpfungsrate in der heimischen Bevölkerung zu heben.  Da die Angelegenheiten der Arbeitsmedizin dem Wirtschaftsministerium zugeordnet sind, wurde die Erweiterung der arbeitsmedizinischen Impfbefugnis im Rahmen der Gesundheitsreform 2024 nicht behandelt. Dr. Gerhard Klicka, Geschäftsführer von IBG, Österreichs führendem Unternehmen im Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement, versteht nicht, warum in Fragen der Immunisierung auf das unterstützende Potential seiner arbeitsmedizinischen Kolleginnen und Kollegen verzichtet wird. Der Titel des Impftages „Impfen schützt“ sollte in vollem Umfang umgesetzt werden.

Herr Dr. Klicka, wer sich im Dezember in Wien zu einer Corona- und/oder Grippeimpfung bei Impfservice Wien oder bei den Gesundheitszentren der ÖGK anmelden wollte, musste einen Monat Wartezeit in Kauf nehmen oder erhielt gar keinen Termin. Haben wir in Österreich zu geringe Impfkapazitäten?

Gerhard Klicka: Es sieht so aus. Impfzentren und Ambulanzen sind auf Wochen hin ausgebucht. Da finde ich es für sehr nachlässig, auf das unterstützende Potential der Arbeitsmedizin zu verzichten. Die Gesundheitsreform wäre der ideale Rahmen gewesen, Arbeitsmedizinerinnen und Arbeitsmediziner in die Impfprogramme einzubinden. Darauf wurde leider wieder vergessen. Der Impftag ist passende Gelegenheit, auf dieses Versäumnis aufmerksam zu machen.

Arbeitsmedizinerinnen und Arbeitsmediziner dürfen in Österreich nicht impfen?

Damit Arbeitsmedizinerinnen und Arbeitsmediziner innerhalb der gesetzlichen Präventionszeit impfen dürfen, braucht es laut Gesetz einen Grund, der mit der Arbeitssituation zu tun hat, wie beispielsweise die Zeckenimpfung für einen Gärtner oder Gärtnerin. Auch ist keine Beteiligung der Arbeitsmedizinerinnen und Arbeitsmediziner an öffentlichen Impfprogrammen wie dem Masern- oder Grippeimpfprogramm vorgesehen.

Zur Klärung: Dürfen IBG-Arbeitsmedizinerinnen- und Mediziner in der gesetzlichen Einsatzzeit Corona- oder Grippeimpfungen durchführen?

Es geht nicht nur um Corona- oder Grippeimpfungen. Es gibt genug andere Schutzimpfungen, die unsere Arbeitsmedizinerinnen und -mediziner während des Jahres durchführen könnten – um im Konjunktiv zu sprechen. Denken Sie an  Auffrischungsimpfungen für Diphtherie, Tetanus, Pertussis oder Polio. Unterm Strich bewegen sich unsere Arbeitsmedizinerinnen und Arbeitsmediziner gegenwärtig im gesetzlichen Graubereich. Während der Corona-Zeit war lange unklar, ob die Schutzimpfung unter den ArbeitnehmerInnenschutz fällt. Schließlich wurde unter dem Druck der vollen Spitäler eine gesetzliche Ausnahme formuliert, damit die Arbeitsmedizinerinnen und Arbeitsmediziner in der Einsatzzeit die Coronaschutzimpfung verabreichen dürfen. Die offizielle Begründung für die Ausnahme war, dass am Arbeitsplatz ein erhöhtes Infektionsgeschehen stattfände.

Wie sieht der rechtliche Rahmen nach Auslauf der Corona-Regelungern aus?

Noch gelten die Ausnahmeregelungen. Die Corona-Schutzimpfung darf weiterhin verabreicht werden. Aber für die Grippeimpfung gilt diese Regelung nicht. Dabei spielt es zum Beispiel keine Rolle, ob die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer Kundenkontakt mit erhöhtem Ansteckungsrisiko haben oder nicht. Ich empfinde dies in Anbetracht der niedrigen Durchimpfungsrate in Österreich als echtes Eigentor. Fakt ist: Bei der Grippeprävention dürfen wir während der Einsatzzeit nicht impfen. Wenn wir es trotzdem machen, ergeben sich gegenwärtig massive Haftungsprobleme.

Hört sich skurril an . . . 

Man hat im Zuge der Gesundheitsreform schlichtweg auf das Impfpotential der Arbeitsmedizin vergessen. Das hat damit zu tun, dass die Angelegenheiten der Arbeitsmedizin ins Wirtschaftsministerium ressortieren. Auf diese Weise rücken unsere Kapazitäten aus dem Fokus der Gesundheitspolitik. Dabei scheint das Problem des fehlenden Impfangebotes erkannt worden zu sein: Gesundheitsminister Rauch hat bekanntlich darauf gedrängt, den Apothekerinnen und Apothekern das Impfen zu erlauben. Das Vorhaben ist dann aus verschiedenen Gründen aus dem Apothekergesetz wieder hinausgefallen. Klar ist: Wenn wir in Österreich unsere Durchimpfungsraten verbessern wollen, müssen wir auch das Angebot ausbauen. Der Zugang zur Impfung muss einfacher werden. Die aktuelle Situation spricht nicht dafür.

Was können Ihre Arbeitsmediziner und -medizinerinnen zu einer Verbesserung beitragen?

Wir müssen dort impfen, wo man die Menschen trifft. Der Zugang ist für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so niedrigschwellig wie möglich zu halten. Wo funktioniert dies besser als bei der Arbeit? Wenn wir alle Möglichkeiten zur Hebung der heimischen Durchimpfungsrate nützen wollen, müssen Arbeitsmedizinerinnen und -mediziner zu den Impfprogrammen beitragen dürfen. Die aktuelle Situation macht keinen Sinn.

Infokasten:
Was ist die Präventions- oder Einsatzzeit?

Das ArbeitnehmerInnenschutzgesetz (ASchG) sieht für Unternehmensstandorte mit mehr als 50 Mitarbeitende 1,2 Stunden bei Büroarbeitsplätzen und 1,5 Stunden bei sonstigen Arbeitsplätzen pro Mitarbeiterin und Mitarbeiter und Jahr vor. Mindestens 40 Prozent der Zeit müssen von Sicherheitsfachkräften geleistet werden, mindestens 35 Prozent von Arbeitsmedizinerinnen und Arbeitsmedizinern. Die arbeitsschutzgemäße Verwendung der restlichen 25 Prozent kann der Arbeitgeber frei wählen.

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiter:innen, davon 80 Arbeitsmediziner:innen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements IBG ist in ganz Österreich vertreten.

Ansprechpartnerin: Renate Ruhaltinger-Mader
M +43 (676) 38 49 022, Email presse@ibg.at I office@fabelhaft.biz

 

Mental Health: So bleibt Ihre Seele im Gleichgewicht

Weihnachtszeit und Jahreswechsel sind keine stillen Zeiten. Sie bringen viele Menschen an den Rand ihrer psychischen Belastungsgrenze. IBG-Arbeitspsychologin Regina Nicham erzählt, warum das Thema Mental Health immer mehr Personen beschäftigt, wie sinnvolle Arbeit Geist und Körper gesund hält und was Betroffene unternehmen können, um sich aus dem Dunkel zu befreien.

Frau Nicham, gibt es heute mehr Bewusstsein für psychische Gesundheit als vor zehn Jahren?

Regina Nicham: Auf alle Fälle. Mental Health ist vermehrt im Gespräch – in der Gesellschaft, in den Unternehmen, in den Medien. Die Sensibilität gegenüber dem Thema ist seit der Pandemie noch einmal gewachsen. Es kommen heute Menschen zu mir, deren Selbstbild dies früher nie zugelassen hätte. Da hat sich in den letzten Jahren viel gebessert.

Ist die Psyche der Menschen kränker geworden oder sind wir heute nur aufmerksamer?

Das sind zwei Seiten derselben Medaille. Es gibt natürlich veränderte Bedingungen, die auf uns einwirken und unsere mentale Gesundheit beeinträchtigen. Themen wie Digitalisierung und KI bringen viel Gutes, verursachen aber auch Ängste. Die Erreichbarkeit – im privaten wie beruflichen – ist ein häufiger Grund, den ich als Stressauslöser beobachte. Die ständige Verfügbarkeit erlaubt uns kaum Pausen. Es gibt viele externe Gründe, die psychisch auf uns einwirken und neue Bewältigungsstrategien von uns verlangen. Die zweite Seite der Medaille ist die gesellschaftliche Sensibilisierung, die sehr zu begrüßen ist. Wenn man sich nicht selbst betroffen fühlt, kennt fast jeder jemanden, der schon einmal betroffen war. Dadurch gibt es eine deutlich höhere Akzeptanz gegenüber psychischen Erkrankungen.

Sinkt die Hemmschwelle, sich geschulten Expertinnen und Experten anzuvertrauen?

Ich denke, dass es so ist. Man beschäftigt sich deutlich mehr mit dem Thema. Dadurch wird es sichtbarer. Ich bin überzeugt, dass früher psychische Beeinträchtigungen durch Arbeit und Überlastung ebenfalls gegenwärtig waren. Man hat es aber verdrängt.

Was sind die Symptome von mentaler Überlastung?

Dinge, die sonst Freude bereiten, machen keinen Spaß mehr. Es fällt mit jedem Tag schwerer, sich zu motivieren. Dazu kommen Stimmungsschwankungen: Die Arbeit nervt, und man hat keine Ambition mehr zu sozialen Aktivitäten. Schon der Morgen beginnt mit einer bleiernen Müdigkeit oder es zeigen sich psychosomatische Symptome wie Schlafprobleme, Verdauungsprobleme, Kopfschmerzen, Herzrasen.

Der Schlaf als Ausweis der Seele?

Schlaf ist ein verlässlicher Indikator für die mentale Befindlichkeit. Jeder kennt die Phasen, in denen man schlecht schläft, weil einen etwas umtreibt. Wenn es aber zum Dauerzustand wird, dass man z.B, am Morgen nicht ausgeruht ist und sich wie gerädert fühlt, dann sollte man sich Hilfe holen.

Reagieren Frauen auf psychische Beeinträchtigungen anders als Männer?

Frauen leider häufiger z.B. unter Depressionen oder Angststörungen als Männer. Dafür gibt es vielfältige Ursachen, wie etwa ein Zusammenspiel biologischer und psychosozialer, aber auch gesellschaftlicher Aspekte. Die Frauenrolle ermöglicht es eher, über Emotionen und Gefühle zu reden und sich einzugestehen, dass es einem nicht so gut geht. Männer, die gelernt haben stark sein zu müssen können das weniger gut. Sie zögern, Hilfe und Unterstützung bei Psycholog:innen oder Psychotherapeut:innen zu suchen. Männer mit psychischen Problemen kehren das eher nach außen mit Folgen von Suchterkrankungen oder Aggression.

Laut Studien leiden Jugendliche vermehrt unter schlechter mentaler Gesundheit. Schlagen sich die ständigen Krisen mit Kriegen und Klimawandel bei den Heranwachsenden auf das Gemüt?

Ja, das glaube ich schon. Und es ist ihnen auch nicht zu verdenken. Jugendliche brauchen positive Perspektiven. Ein Scroll durch die Nachrichtenfeeds von Instagram gibt derzeit nicht viel Anlass, an das Gute im Menschen zu glauben. Ich bin auch überzeugt, dass der massive Einsatz der sozialen Medien die empfangenen Eindrücke – egal ob negativ oder positiv – verstärkt. Und wir kämpfen bei den Jugendlichen zusätzlich mit starken Nachwirkungen der Pandemie. Wenn sich soziale Kontakte über lange Zeit auf das Smartphone reduzieren, bleibt dies nicht ohne Auswirkung. Das ist für Jugendliche schwieriger zu verarbeiten als für Erwachsene.

Welchen Einfluss hat der Bereich der Arbeit auf die mentale Gesundheit?

Einen sehr großen. Arbeit ist ein wichtiger Teil unseres Lebens. Wenn man die Schlafenszeit weglässt, verbringen wir meist mehr Zeit im Unternehmen und mit den Arbeitskolleg:innen als im privaten Umfeld. Dazu kommt ein elementares Faktum: Der Mensch braucht Aufgaben, um gesund zu bleiben. Jeder Mann und jede Frau suchen eine Herausforderung, um einen Platz im sozialen Gefüge zu erobern. Erfolgserlebnisse sind wichtig. Arbeit liefert Ziele und Sinn. Wenn ein Mitarbeitender in einem Unternehmen mit funktionierender Führungs- und Unternehmenskultur arbeitet, in der er oder sie zur Entfaltung kommt und sich wieder findet, dann ist ein ganz wesentlicher Beitrag zur Gesundheit gegeben – und zwar nicht nur mental. Der Mensch ist unter gut gemanagten Arbeitsbedingungen psychisch, physisch und sozial gut versorgt. Das Ergebnis sind gesunde und leistungsfähige Mitarbeiter:innen. Vorzeitiger Ruhestand ist unter guten Umständen nichts, was angestrebt wird. Aber wenn die Kolleginnen und Kollegen die Firma in der Früh mit Bauchweh betreten, wenn sie sich unter- oder überfordert fühlen, wenn Erholung nicht mehr möglich ist und der Job für den Mitarbeitenden keinen Sinn ergibt, dann kommt es zu überdurchschnittlichen Krankenständen und Frühpensionierungen. Das sollte für jedes Management ein lautes Alarmsignal sein. Denn dann liegt viel im Argen.

Was kann der Arbeitgeber tun, um die Rahmenbedingungen zu verbessern?

Es ist wichtig, die Frage der mentalen Gesundheit im Unternehmen zu thematisieren und Führungskräfte zu schulen. Eine gesunde Führungskultur mit Anerkennung und Wertschätzung ist entscheidend. Sensibilisierung ist das Zauberwort. Dann kann man frühzeitig Hilfe organisieren. Aber Vorsicht: Führungskräfte sind keine Therapeut:innen. Wenn sich ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin im Wesen, in der Leistung oder auch in der Optik verändert, sollte man dies ansprechen. Aber es bedeutet nicht, dass die Führungskraft therapierend eingreifen muss. Sie sollte nur auf Strukturen zurückgreifen können, die zu helfen wissen.

Wenn man als Betroffener merkt, dass es einem schlecht geht: Was ist zu tun?

Wichtig ist, es ernst zu nehmen und auf seine Warnsymptome zu hören. Selbstfürsorge ist entscheidend. Es ist leider auch ein Teil der Symptomatik, dass die Betroffenen ihre Probleme und die Veränderungen nicht wahrhaben wollen. Ein kurzer E-Mail-Check noch kurz vor dem Einschlafen oder auch in der Freizeit ist nicht unüblich. Dadurch verkürzt sich der Abstand zwischen Arbeit bzw. Feierabend und nächtlicher Erholung Schlafstörungen sind oft die Konsequenz. Man sollte schauen, wie man mehr Erholung und Abstand zu den belastenden Dingen in seinem Leben bringen kann. Dann stellt sich die Frage: Gibt es im Unternehmen das Angebot einer arbeitspsychologischen Beratung? Wenn nicht, ist der Gang zu einer/m externen Therapeut:in sinnvoll.

Was kann man sich von einer therapeutischen Behandlung erwarten?

Therapie bietet eine neutrale Begleitung und Unterstützung. Die/der Therapeut:in gibt Impulse, hilft, Muster zu erkennen und sich mit ihnen auseinanderzusetzen. Es geht darum, sich selbst besser kennenzulernen und langfristig auch gesünder mit Belastungen umzugehen.

Bedeutet Gesundung, wieder höheren Belastungen standzuhalten?

Das wäre der falsche Ansatz. Es geht mehr darum, Muster zu verändern, um langfristig gesund zu bleiben. Es ist wichtig, frühzeitig Warnsignale zu erkennen und sich besser zu spüren. Therapie hilft dabei, eine andere Perspektive einzunehmen und mit Stresssituationen besser umzugehen. Das Ziel ist, nicht wieder in die gleiche Situation zu geraten.

Zur Person:
Mag.a Regina Nicham ist Leiterin der IBG-Arbeits- und Organisationspsychologie. Mit dem Schwerpunkt auf der Förderung einer gesunden Arbeitsumgebung unterstützt sie Unternehmen, um eine positive Mental-Health-Kultur zu schaffen.

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiter:innen, davon 80 Arbeitsmediziner:innen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

Ansprechpartnerin: Renate Ruhaltinger-Mader
M +43 (676) 38 49 022, Email presse@ibg.at I office@fabelhaft.biz

Power-Nap im Home-Office: “Munterer, frischer und leistungsfähiger“

In Zeiten des Home-Office werden mittägliche Pausen und ein kurzer Mittagsschlaf („Power-Nap“) eine Frage der Selbstorganisation. Der IBG-Arbeitsmediziner Dr. Helmut Stadlbauer empfiehlt: „Ein kurzer Mittagsschlaf hält uns frisch“. Der Rat des Arbeitsmediziners: Jeder arbeitende Mensch, der dazu Gelegenheit hat, sollte den Power-Nap in seinem Arbeitstag integrieren.

  • Ein Power-Nap hält die Leistungsfähigkeit über den zweiten Teil des Arbeitstages aufrecht.
  • Die Fehlerquote der Menschen sinkt durch den Mittagsschlaf deutlich.
  • In Zeiten von Home-Office sollten arbeitende Menschen den kurzen Mittagsschlaf – maximal 15 Minuten – fest in den Arbeitstag einplanen.

Wien, 25.10.2023. Wer in der Mittagspause einen kurzen Power-Nap halten will, erntet nicht selten schiefe Blicke. Denn ein Mittagsschlaf wird mit Faulheit und fehlender Motivation assoziiert. Dabei ist das kurze Nickerchen zu Mittag eine natürliche Reaktion des menschlichen Biorhythmus: vormittags sind Konzentrationsfähigkeit und Produktivität bei den (meisten) Menschen am höchsten. Ausnahme sind die Eulentypen – Menschen, die lieber bis in die Nacht hineinarbeiten, dafür frühes Aufstehen meiden. Beim Großteil der Menschen, den Lerchen- und Normaltypen, sinkt die Leistungsfähigkeit am Nachmittag stark ab. Am Abend sind viele Menschen kaum in der Lage, geistige Höchstleistungen zu erbringen. Ein Power Nap am frühen Nachmittag liefert für „Normalos“ einen neuen Energieschub, sodass Menschen eine zusätzliche Phase mit stabiler Leistungsfähigkeit gewinnen. Home-Office ist „die große Gelegenheit“, den Power-Nap in den Arbeitsalltag einzubauen.


Herr Dr. Stadlbauer, was ist vom Power-Napping zu halten, dem kurzen Nickerchen nach dem Mittagsessen?

Ein Power-Nap steigert die Leistungsfähigkeit. Dies ist in mehreren Studien nachgewiesen. Physiologisch hilft der kurze Tagschlaf Mitarbeiter:innen wie Chefs und Chefinnen, Leistungsfähigkeit und Produktivität aufrecht zu erhalten. Früher hieß dies Nickerchen, heute sagt man Power- Nap. Die NASA konnte belegen, dass eine halbe Stunde Power-Napping die Reaktionsschnelligkeit von Piloten um 16 Prozent steigerte und Aufmerksamkeitsausfälle um 34 Prozent verringert hat. Ein Power-Nap zur Mittagszeit hilft uns, munterer, frischer und leistungsfähiger zu werden. Es gibt Hinweise in Langzeituntersuchungen, dass das Risiko einer Herz-Kreislauf-Erkrankung sinkt und die Lebenserwartung steigt. Nach einem Power-Nap ist unsere Stimmung ausgeglichener. Menschen können sich intensiver konzentrieren und nervige Kollegen oder Vorgesetzte besser aushalten. Aber aufpassen: Schlaf passiert phasenhaft. Nach dem Einschlafen gleitet man rasch in die erste Tiefschlafphase (Non-REM-Phase). Aus einer Tiefschlafphase heraus ist es schwierig und unangenehm, geweckt zu werden. Dieser ersten Non-REM-Phase folgt eine kurze REM-Phase, nach eineinhalb Stunden beginnt der gleiche Rhythmus von vorne. Also nur kurz, wenige Minuten nappen.

Was geschieht, wenn ich diese Frist verschlafe?

Dann gibt es keinen erfrischenden Effekt – wenn man z.B. nach 45 Minuten geweckt wird, ist man benommen. Wenn ich schon schlafe, dann eineinhalb Stunden, dann ist man wieder leicht weckbar und auch erholt. Oder eben der kurze Power-Nap: Zehn, maximal 15 Minuten.

Wir haben einen Sommer mit Rekordtemperaturen hinter uns. Selbst der Herbst ist mit Temperaturen bis zu 30 Grad außergewöhnlich warm. Der nächste Sommer kommt bestimmt:  Sollten wir bei hohen Temperaturen die Arbeitszeiten flexibler gestalten und während der Mittagshitze freigeben?

Aus arbeitsmedizinischer Sicht gibt es keine zwingenden Gründe, wegen zu hohen Temperaturen eine verlängerte Mittagspause einzuführen. Aber die Mitarbeiter:innen müssen sich wohlfühlen. Für die Arbeitgeber:innen stellt sich die Frage: Wie kann ich die Raumtemperatur auf ein erträgliches Maß reduzieren – sei es durch Klimaanlage, Beschattung, Rollos oder sonstige bauliche Mahnahmen. Wenn Klimaanlage, dann muss diese von guter Qualität sein, gut gewartet und von den Mitarbeiter:innen leicht für die eigenen Bedürfnisse regelbar sein. Menschen reagieren nun mal sehr unterschiedlich auf Hitze. Daher sollten auch die Arbeitsumstände so flexibel wie möglich gestaltet werden. Das ist in vielen Branchen organisatorisch nicht einfach.

Was bedeutet das?

Arbeitsrechtlich gibt es keinen Anspruch auf eine hitzebedingte Dienstfreistellung. Geregelt ist nur, dass Arbeitgeber:innen – wenn sie eine Klimaanlage haben – dafür sorgen müssen, dass die Raumtemperatur maximal 25 Grad beträgt. Gibt es keine solchen Anlagen, sind sie dazu verpflichtet, sonstige geeignete Maßnahmen zu setzen, um die Temperaturen zu senken beziehungsweise erträglich zu machen. Das können Maßnahmen sein wie ausreichende Versorgung mit Flüssigkeiten, Lüften in den kühleren Stunden, Installation von Jalousien etc.

Ist die Durchsetzung von Home-Office die große Chance für Power-Napping?

Ich hoffe sehr. Die Mitarbeiter:innen sind im Home-Office in ihrer Arbeitseinteilung zu einem größeren Teil selbstbestimmt. Jeder arbeitende Mensch, der sich die Gelegenheit für einen kurzen Mittagsschlaf schaffen kann, sollte dies unbedingt nützen. Es ist besser und gesünder, sich 20 Minuten hinzulegen als die Pause für die Tageseinkäufe zu verwenden.

Macht es Sinn, die Tagesarbeitszeit zu teilen?

Das ist eine politische, keine arbeitsmedizinische Frage. Ich kann aus meiner Beobachtung nur sagen, dass die Belegschaft so bald wie möglich nach Hause gehen will und geteilte Arbeitszeiten völlig unerwünscht sind. Es gibt zwar Branchen wie die Gastronomie oder Pflege, wo untertags zwei oder drei Stunden unentgeltlich frei sind und dann weitergearbeitet wird. Dies zählt aber nicht zu den Pluspunkten der jeweiligen Branchen. Die Leute wollen ihre Arbeit leisten und dann heimgehen.

Sie haben an der Entwicklung vieler Arbeitszeitmodelle mitgearbeitet. Welchen Beitrag liefert das Instrument der Gleitzeit, um Menschen gesund und leistungsfähig zu halten?

Wir nutzen das Potential der Gleitzeit viel zu wenig. Es ist ein ideales Instrument, um den Bedürfnissen der Mitarbeiter:innen entgegenzukommen, ohne dass die Arbeitgeber große Aufwendungen tätigen müssen.  Viele Gleitzeitmodelle haben ausgedehnte Kernzeiten, in denen die Mitarbeitenden präsent sein müssen. Schon aus Gründen der verschiedenen Chronotypen sind diese Konzepte viel zu starr angelegt. Gleitzeitmodelle mit schmalen Kernzeiten helfen, Wohlbefinden und damit die Leistungsfähigkeit zu steigern.

Literatur: